Article publié dans l'édition Atuomne 2021 de Gestion

Ancré dans le paysage automobile depuis plus de 60 ans, le Groupe Park Avenue a franchi ce passage du temps grâce à un modèle d’affaires qui va au-delà des tendances, en créant de nouvelles règles du jeu. Alors qu’il s’apprête à passer le flambeau à la troisième génération, Norman Hébert nous révèle sa vision de la pérennité et de la bonne gouvernance.

Celui qu’on appelait Junior a été un bon enfant pour ses parents. Sage et curieux, il aimait apprendre. Avec fascination, il observait son père signer des chèques et d’autres documents importants, lui posant mille questions sur un travail qui semblait aussi mystérieux que palpitant puisqu’il l’amenait à retourner au bureau dès le souper familial terminé. Son père, ce héros, conduisait toujours de belles voitures. Le petit Norman, pour sa part, essayait d’influencer discrètement le choix des véhicules conduits par sa mère, qui les menait, sa sœur et lui, au collège Loyola, un établissement d’enseignement secondaire privé anglophone de Montréal.

Dans cette famille francophone, l’éducation et l’apprentissage de l’anglais constituent une voie royale vers un avenir solide. Le jeune Norman a transité vers l’anglais dès la troisième année du primaire après un été entier consacré à étudier cette nouvelle langue auprès de sa mère. Une fois inscrit à Loyola, en bon premier de classe, il complète rapidement son cursus scolaire condensé. Puis, la même année où l’Université Concordia est fondée, en 1974, Norman Hébert s’inscrit au baccalauréat en administration, non pas avec l’intention de prendre la relève du commerce de son père, une possibilité qu’il n’envisage pas encore, mais parce qu’il n’est pas fixé quant à son avenir. Comme tous les jeunes de son âge, il est alors en quête de son identité propre et de ses champs d’intérêt. Il va bientôt se découvrir.

Révélation hivernale

La deuxième année d’université va s’avérer une étape charnière pour le jeune Norman. Il est privilégié et il le sait : puisqu’il n’a pas à travailler pour payer ses études, il décide d’investir son temps libre dans l’association étudiante. Un comité est justement en train de se former pour organiser le carnaval d’hiver: on l’y accueille avec enthousiasme. Quelques semaines plus tard, alors que le groupe s’active à la préparation de l’événement annuel le plus important de l’université, le président du comité annonce qu’il doit quitter ses fonctions. Une porte s’ouvre alors sur la destinée de Norman Hébert, à qui on offre de prendre la relève, rôle qu’il accepte candidement. «Je ne me rendais pas compte à quel point c’était énorme, le carnaval! Ce soir-là, quand j’ai dit à mes parents que j’allais devenir le président du comité, ils m’ont regardé sans dire un mot. Ils savaient dans quoi je m’embarquais, alors que je n’avais pas, jusque-là, démontré mon intérêt pour la gestion», se souvient l’homme d’affaires.

Cette expérience, qui sera une réussite, lui révèle ce que représente la direction d’une organisation. «J’ai dû établir les budgets, trouver des commanditaires, entretenir les relations avec la direction de l’université, assurer la sécurité. Il a aussi fallu recruter une équipe, la motiver, l’inspirer. Je me suis dit: “Wow! C’est passionnant!”» C’est à ce moment-là qu’il comprend les raisons pour lesquelles son père retournait travailler certains soirs. C’est à ce moment-là qu’il comprend aussi qu’il veut prendre la relève à la tête de l’entreprise familiale.

Il lui reste pourtant un bout de chemin à parcourir. Son baccalauréat en poche, il quitte la maison familiale pour aller étudier le droit civil à l’Université d’Ottawa. Outre l’utilité de connaissances juridiques dans le domaine des affaires, l’univers francophone l’attire. «Quel choc! Tout était en français! Heureusement, l’université permettait aux étudiants de rédiger leurs examens en anglais ou en français, selon leur choix. En classe, je prenais toutes mes notes en anglais.» Parmi ses collègues étudiants, tous plus jeunes que lui, il se distingue. «Eux, ils n’avaient pas encore fait la fête! Moi, j’étais déjà fiancé et entièrement concentré sur mes études. J’ai très, très bien réussi. J’étais un premier de classe, et quand est venu le temps des stages, tous les grands bureaux d’avocats de Montréal m’ont sollicité.»

Le jeune aspirant choisit le cabinet McCarthy Tétrault, où il a l’intention de faire sa marque avant d’intégrer l’entreprise de son père. Il travaille avec acharnement pour atteindre son objectif: une offre d’emploi au terme de son stage. «J’avais des amis qui travaillaient dans l’entreprise de leur famille et je savais à quel point c’est difficile d’être évalué de manière impartiale: on demeure le fils du patron. Je voulais prouver ce que j’étais capable de faire. Ç’a été une décision consciente, réfléchie. Alors j’ai travaillé très fort: je me suis toujours montré disponible, je suis allé au fond de mes dossiers tout en demeurant agréable avec tout le monde. J’ai développé ma propre signature.» Puis, une fois son stage terminé, on lui propose effectivement un poste. Il refuse avec le sentiment du devoir accompli pour aller travailler dans l’entreprise de son père.

Des choix ambitieux

Après son assermentation au Barreau du Québec, Norman Hébert met de côté son intérêt pour le droit et entre en fonction chez le concessionnaire automobile Park Avenue un lundi de novembre 1981, alors qu’une grave récession plombe la majorité des entreprises. «Je me souviens: la location de voitures commençait à peine et on finançait à des taux de 24%! Je suis entré dans ma vie professionnelle en pleine crise. Et je crois que ç’a été une bonne chose», souligne calmement l’homme d’affaires, qui ne craint pas de traverser les tempêtes. Lui-même a su soulever de grands vents de changement.

Puis, quelques années à peine après avoir intégré l’entreprise familiale, le jeune homme de 28 ans découvre une occasion de croissance formidable. En 1984, la règle qui lie chaque concessionnaire automobile à une seule marque tombe. Les constructeurs européens et japonais, quasi absents sur le marché canadien, n’attendaient que cette brèche pour se mesurer aux trois géants américains: General Motors, Ford et Chrysler. Toutefois, le fils doit d’abord convaincre Norman père, dont la loyauté envers GM n’a d’égal que le succès que cette marque lui a assuré pendant plus de deux décennies. «Il m’avait emmené visiter des centres de vente d’automobiles à Vancouver et aux États-Unis et il m’avait dit: “le futur, c’est dix concessions côte à côte.” Mon père était un bâtisseur. J’ai su le persuader très vite que nous devions prendre ce virage.»

C’est à Brossard que les deux complices achètent l’immense terrain de 46 000 m2 (500 000 pi2) où ils vont réaliser leur projet. Le maire de cette ville-dortoir se réjouit et met tout en œuvre pour faciliter l’installation de ce nouveau partenaire d’affaires qui va stimuler le développement de cette terre quasi vierge. Mais autour d’eux, les regards se font sceptiques. Peu importe! «Mon père était très connu dans l’industrie: sa notoriété s’étendait jusqu’aux constructeurs de voitures importées. En six mois, on nous a accordé les franchises Nissan, Honda et Toyota, non seulement à la même entreprise mais physiquement les unes à côté des autres! C’était une vitrine formidable, tant pour eux que pour nous.» Il est vrai que le potentiel est immense: dans cette ville où les projets résidentiels prévoient déjà la construction d’au moins 15 000 nouvelles maisons, où chaque ménage aura éventuellement besoin de deux ou trois voitures, c’est une véritable mine d’or qui se profile, surtout si on ajoute les voitures haut de gamme qui vont correspondre aux goûts et aux moyens des baby-boomers.

«J’ai eu beaucoup de plaisir pendant ces années de développement aux côtés de mon père, jusqu’au tournant des années 2000. À 75 ans, il a pris du recul, il m’a laissé les rênes alors que je rachetais ses actions de l’entreprise», explique Norman Hébert. «Puis, le Groupe Park Avenue a amorcé sa deuxième phase de croissance avec l’ouverture de nouvelles concessions.»

Quelques jalons du parcours de Norman Hébert

1981 : Norman Hébert amorce sa carrière au sein de l’entreprise familiale. Quatre ans plus tard, en compagnie de son père, il permet au Groupe Park Avenue de prendre un virage crucial en devenant un concessionnaire multi-franchisé.

1991 : Il devient président et chef de la direction de l’entreprise.

2003 : Il préside la conférence canadienne de la Young Presidents’ Organization, qui reçoit environ 200 membres de nombreux pays dans la métropole québécoise.

2004 : Il est nommé membre du conseil d’administration d’Hydro-Québec, dont il préside le comité de vérification et le comité de technologie.

2006 : Il est nommé président du conseil d’administration de la Société des alcools du Québec.

2012 : Il est nommé président du conseil d’administration de l’Université Concordia. Il reçoit aussi le prix «lauréat ambassadeur» de la Corporation des associations de détaillants d’automobiles du Canada.

2017 : Il devient membre de l’Ordre du Canada.

Une insatiable curiosité

Maintenant à la tête d’une entreprise qui a atteint sa vitesse de croisière, Norman Hébert a soif d’apprendre. Il désire notamment intégrer un conseil d’administration, une structure qu’il ne connaît pas. Dès le début de sa carrière, il est devenu membre de la Young Presidents’ Organization (YPO) afin de pousser plus loin son apprentissage du leadership. «La YPO a changé ma vie. J’y ai cheminé dans ma vie professionnelle tout autant que dans ma vie personnelle, car la YPO est un peu tout ça. Mon épouse et moi avons été impliqués étroitement lorsque nous avons coprésidé la conférence canadienne de la YPO à Montréal», raconte fièrement l’homme d’affaires.

En 2004, mûr pour explorer d’autres univers, il reçoit l’offre de siéger au conseil d’administration d’Hydro-Québec. Il en retire une riche initiation à la gouvernance d’une société d’état complexe. Deux ans plus tard, preuve qu’il s’est de nouveau distingué, on lui propose la présidence du conseil d’administration de la Société des alcools du Québec (SAQ). «Hydro, ç’a été un défi intellectuel très loin de ma réalité de détaillant. La SAQ, ç’a été très concret, et ça m’a donné une belle occasion de me plonger dans la gouvernance.» Il faut se rappeler que cette société publique était sur la sellette à l’époque, car deux présidents avaient démissionné en quelques mois: la gestion de la SAQ soulevait des questions. «La première semaine a été intense, c’est vrai. J’ai eu de la formation pour affronter les journalistes et les conférences de presse, mais au fond, le gros bon sens, ça règle 98% des situations délicates», affirme Norman Hébert avec pragmatisme. Pendant sept ans, aux côtés du président et chef de la direction, il a contribué à remettre la société d’état sur les rails de la bonne gouvernance. «Mon rôle n’était pas de gérer la SAQ mais d’accompagner le président et le conseil et d’éviter que la société se retrouve dans des situations fâcheuses. Mon rôle, c’était aussi de savoir poser la question qui tue, celle qui met le doigt sur les risques que nos actions font courir à la réputation de l’organisation.»

Aujourd’hui, après avoir également présidé le conseil d’administration de l’Université Concordia et être devenu membre du conseil d’AddÉnergie Technologies, Norman Hébert peut résumer les éléments clés d’un conseil d’administration sain et efficace comme ceci: il faut choisir la bonne personne comme chef de la direction et s’assurer que sa stratégie soit solide. «Ensuite, il s’agit de la soutenir et de la protéger. Quant à moi, j’ai eu la chance d’avoir des relations privilégiées et transparentes avec les PDG que j’ai accompagnés. C’est ce qui fait toute la différence vers le succès.»

Les 5 clés du leadership, selon Norman Hébert

  • Définir une vision claire et savoir la communiquer efficacement
  • Se comporter en modèle pour les autres et avec intégrité
  • Reconnaître au quotidien les bons coups de chacun et inspirer son entourage à exprimer de la reconnaissance
  • Maintenir une attitude positive
  • Inspirer

Sentiment de confiance

Puisqu’il est difficile de ne pas évoquer le contexte extraordinaire de nombreux mois de pandémie, Norman Hébert explique avoir traversé cette période avec le calme et l’optimisme qui le caractérisent. Il a d’abord voulu assurer la stabilité de son entreprise en ces temps incertains. «Lorsque tout va bien, comme chef d’entreprise, on partage le volant avec beaucoup de personnes : c’est la collégialité et le travail d’équipe, chacun tirant un peu à gauche, un peu à droite. Mais le 13 mars 2020, j’ai enlevé toutes les mains du volant. Il n’y avait plus que deux mains : les miennes», raconte-t-il. Les décisions à prendre étaient difficiles et lourdes de conséquences.

Une fois la situation stabilisée, l’homme d’affaires a saisi l’occasion de bonifier les plateformes technologiques de son entreprise. Selon lui, dès le début d’une expérience avec le client, qu’elle soit virtuelle ou non, il est impératif de nouer et de cultiver une relation. Il le rappelle avec éloquence: plus le bien convoité est cher, plus les conséquences d’une erreur dans l’investissement sont lourdes, sans oublier le rôle décisif de l’interaction humaine dans ce processus. «Il y a une distinction liée à l’importance de la dépense. Le client ne veut pas se tromper. Il veut essayer, il veut être accompagné dans une relation de confiance. Au fil du temps, une histoire commune peut même se créer.»

Par ailleurs, le parcours client s’appuie sur des outils virtuels qui facilitent l’achat lorsque le consommateur est prêt. «Il faut que ce soit simple. Lorsqu’on veut acheter en ligne, la transaction doit se régler en deux clics, autrement le client s’en va.» Dans l’industrie automobile, l’infrastructure technologique doit permettre aux clients existants de reconnaître l’entreprise, qui doit elle-même bien comprendre leurs habitudes. En ce qui concerne les nouveaux clients, la recherche d’information doit être simple et agréable. «Lors d’une visite à la concession, ça nous prend les bonnes personnes pour les accueillir. Quand les futurs acheteurs prennent rendez-vous et viennent chez nous, le représentant a déjà sur son écran toutes les informations nécessaires pour amorcer la relation», résume le PDG du Groupe Park Avenue.

L’électrification des véhicules, tendance de l’heure, va également faire évoluer l’industrie. Norman Hébert mentionne qu’il entend chaque jour des clients lui parler de leur intention d’acquérir une voiture électrique. «Je leur dis de patienter. Nos constructeurs travaillent aussi vite que possible pour organiser les chaînes d’approvisionnement. Souvent, les clients pressés se rabattent sur Tesla. Tesla est certainement un exemple impressionnant, mais cette entreprise se concentre exclusivement sur les véhicules électriques, avec une production d’environ 250 000 unités par année», précise-t-il. Par comparaison, Mercedes Benz produit trois millions de voitures chaque année, qu’elles soient électriques, à essence ou diesel, tous modèles confondus, ce qui génère des profits considérables. «Tesla perd encore des centaines de millions de dollars, mais elle réussit à se tirer d’affaire grâce aux crédits carbone.» Ce qu’il faut retenir, c’est que les voitures à batteries seront de plus en plus abordables. «Selon les projections, le point d’inflexion va survenir autour de 2026, avec une infrastructure qui va suivre. Ce sera une énorme transformation pour l’automobile, pour le camionnage, pour les autobus: avec les moteurs électriques, plus besoin de changements d’huile, par exemple; les services d’entretien et de pièces vont devoir s’ajuster.» Dans cette transition de l’industrie, l’homme d’affaires souligne que le Québec est fort bien positionné. Son optimisme est inébranlable.

Le Groupe Park Avenue

Le Groupe Park Avenue, c’est une histoire de 62 ans, trois générations et plus de 1 000 employés répartis chez 23 concessionnaires. Plusieurs événements ont marqué l’histoire de cette entreprise familiale.

1959 : Norman D. Hébert Sr. fait l’acquisition de Park Avenue Chevrolet, une concession automobile au bord de la faillite.

1964 : Flairant un bon potentiel dans le domaine des flottes commerciales, Norman père fonde la première compagnie de location à long terme au Canada. Aujourd’hui, cette flotte compte 4 200 véhicules.

1981 : Entrée de Norman Hébert dans l’entreprise familiale.

1984 : Création du Groupe Park Avenue.

1985 : Acquisition d’un terrain à Brossard et association avec divers constructeurs en vue de l’ouverture successive de neuf concessions.

1991 : En devenant président du consortium, Norman Hébert crée son complexe automobile à Sainte-Julie, en Montérégie.

2010 : Inauguration d’une dixième concession : Park Avenue Lexus Sainte-Julie.

2013 : Arrivée de Norman John Hébert en tant que vice-président au développement des affaires.

 

Stratégie de repreneuriat

Alors que son père a réalisé de grandes transformations dès son entrée dans l’entreprise familiale, le représentant de la troisième génération, Norman John Hébert, prend tranquillement place pour diriger le Groupe Park Avenue vers l’avenir. Son père, qui est encore chef de l’entreprise, en témoigne fièrement: «Grâce à notre pouvoir d’innovation et à nos investissements dans des plateformes technologiques, je crois que nous saurons demeurer un leader dans notre secteur d’activité avec une nouvelle génération à la barre.» Norman Hébert prépare sa succession depuis un bon moment déjà, car elle doit être judicieusement réfléchie.

Il confie qu’à l’époque, la transition entre lui et son père s’est faite avec fluidité mais sans avoir été dûment structurée. Quelques décennies plus tard, grâce aux connaissances actuelles sur le sujet, il explique l’importance d’une bonne planification pour assurer le succès du repreneuriat. Très tôt, il a institué avec sa femme un conseil de famille afin d’intégrer leurs enfants dans l’entreprise et de fixer des conditions, dont l’éducation et la nécessité d’acquérir de l’expérience dans un milieu différent de l’entreprise familiale. «Ce concept, très répandu dans les entreprises familiales, est composé de trois cercles: la famille, l’actionnariat et le management, dont l’intersection est le noyau familial, qui est à la fois gestionnaire et actionnaire», explique le dirigeant.

Sans être un conseil d’administration, le conseil de famille établit une forme de gouvernance qui concilie les membres de la famille qui font partie de l’entreprise et ceux qui n’en font pas partie. «Animées par un coach, nos rencontres permettent d’aborder tous les sujets : est-ce que je veux faire carrière dans l’entreprise? Comment gère-t-on la transition? Comment nourrir l’unité familiale? Nous y parlons aussi de philanthropie, de voyages et d’autres projets. Dans notre cas, nous sommes six : ma femme et moi, nos deux enfants et leurs conjoints. La business nous donne les moyens de réaliser des projets en tant que famille. Mais surtout, lorsque la famille est unie, les affaires vont mieux», conclut Norman Hébert, qui ajoute que cette pratique permet d’éviter un des plus grands écueils qui jalonnent la route des entreprises familiales: les non-dits et le manque de communication, éternelles sources de frustrations qui s’accumulent.

Devant un horizon annonciateur d’une nouvelle étape de sa vie, Norman Hébert regarde encore et toujours droit devant. Comme son père avant lui, il aspire à demeurer pertinent et à s’offrir le temps de nourrir pleinement sa curiosité. «Ce qui me passionne, sur le plan professionnel, c’est de développer une vision claire. J’ai envie d’accompagner mon fils et son équipe dans les changements qui s’en viennent. Je désire également continuer à consacrer du temps au mentorat. Je me souviens de m’être souvent demandé, en regardant mon père vieillir, si, comme lui, j’aurais toujours le goût d’apprendre. Quand il s’est retiré, il a continué à apporter sa réflexion judicieuse et éclairée par le recul.» Heureux ceux qui pourront en profiter.