International - Nespresso, le goût du monde

Trente ans après sa fondation, Nespresso connaît encore aujourd'hui une croissance dans les deux chiffres et continue de conquérir de nouveaux territoires. Comment cette entreprise suisse a-t-elle réussi à séduire les buveurs de café du monde entier? Simon Lord

À l’heure actuelle, la priorité de cette entreprise internationale qui s’est implantée dans 64 pays est de développer le marché nord-américain. Jean-Luc Valleix, président de la filiale canadienne de l’entreprise, explique que sa stratégie de charme pour conquérir le marché du Canada se résume au nombre 4722. Il parle même d’un nombre magique. De quoi s’agit-il ? D’une adresse ? D’un objectif financier ? Du volume de vente prévu en tonnes ?

« Le Canada, ce sont quatre influences culturelles à l’intérieur d’un même pays », répond Jean-Luc Valleix. Il y a le Québec, avec ses influences européennes, l’Ontario, où on ressent une certaine culture du Commonwealth, la côte Ouest, plus asiatique, et son centre avec ses grands espaces. Le Canada, ce sont aussi sept grandes villes, où se concentre une grande partie de la population, et 22 centres commerciaux majeurs, dans lesquels les gens font leur magasinage », dit le président. Le nombre 4722, c’est donc ça : 4 régions, 7 villes et 22 centres commerciaux que ciblera Nespresso pour développer son réseau de boutiques au pays.

Car les boutiques Nespresso, même si elles ne sont pas le seul élément d’importance de la stratégie de croissance internationale de l’entreprise, se trouvent un peu au centre de celle-ci. C’est souvent là que le membre du Club Nespresso – il faut y adhérer pour acheter les produits de la marque – y déguste les cafés offerts, se familiarise avec les services et découvre les machines, soit les trois éléments qui forment le tryptique au cœur de l’ADN de Nespresso.

« Les boutiques ont donné une visibilité incroyable à la marque, ce qui a permis aux Canadiens de découvrir l’expérience Nespresso », estime Jean-Luc Valleix. C’est d’ailleurs en 2000, l’année où Nespresso a ouvert sa vraie première boutique, sur la rue du Scribe à Paris, que s’est véritablement amorcée son internationalisation. L’entreprise présente la période qui va de 2000 à 2005 comme étant celle de la « création d’une marque mondiale ».

Jean-Luc Valleix a su que l’idée des boutiques était gagnante quand il a créé un espace de vente dans les bureaux administratifs de Nespresso à Paris en 1997, alors qu’il était le dirigeant de la filiale française de l’entreprise. « Nous étions situés dans un quartier résidentiel en face d’un parc, dit-il. Pourtant, les gens faisaient la file. Le vendredi et le samedi, il y avait une heure d’attente pour entrer dans notre espace de vente. »

Après l’ouverture de la première boutique Nespresso, en 2000, le concept a fait boule de neige. La boutique phare de la marque, sur les Champs-Élysées à Paris, a commencé à servir ses clients en 2007. Trois ans plus tard, la 200^e boutique a ouvert ses portes à Shanghai. Aujourd’hui, on dénombre plus de 450 boutiques Nespresso dans le monde.

Durant cette période d’expansion, l’entreprise a recruté George Clooney pour agir en tant qu’ambassadeur de la marque en Europe. C’était en 2006. Et il y a un an, l’entreprise a lancé une campagne publicitaire en Amérique du Nord qui le mettait en vedette, faisant ainsi de l’acteur le visage de l’entreprise pour la planète entière. « Il se met en scène de façon humoristique, dit Jean-Luc Valleix. Ça donne le goût aux gens d’aller découvrir notre café. » Mais Nespresso assure que George Clooney n’est pas seulement une égérie : il siège au comité de développement durable de l’entreprise et s’implique dans les causes qu’elle soutient. « Ça nous donne une excellente notoriété », fait remarquer le dirigeant de Nespresso Canada.

Pour mieux s’établir comme un solide joueur du domaine gastronomique et cerner les goûts des consommateurs, Nespresso a aussi bâti des liens avec des chefs, des sommeliers et des institutions culinaires dans le monde entier. Les cafés de l’entreprise sont maintenant servis par plus de 780 chefs de renom. « Les chefs nous réclament parce que nous avons une vraie légitimité internationale dans le milieu gastronomique », explique Caroline Desvaux, responsable de marque pour Nespresso Canada. L’entreprise a aussi établi des ententes avec plus de 15 lignes aériennes et 15 chaînes hôtelières de luxe.

Cette stratégie a donc permis à l’entreprise de se présenter avec confiance aux consommateurs comme une référence dans le secteur du café haut de gamme. Elle s’est aussi avérée utile pour attirer les consommateurs des nouveaux marchés. La recette a plu. En effet, même si l’entreprise refuse de divulguer les chiffres relatifs à ses revenus ou à la production de capsules, elle ne se cache pas d’avoir dû ouvrir trois centres de production entre 2002 et 2015, tous en Suisse, pour répondre à la demande de capsules.

Croître à l'international oblige à recruter toujours plus d'employés. Pour une entreprise comme Nespresso, dont la marque est au coeur du produit, c'est donc un grand défi: il faut imprégner le nouveau personnel de la culture et des valeurs qui font d'elle ce qu'elle est. Comment gère-t-on le talent dans une entreprise en forte croissance internationale? Voici quelques conseils inspirés de mon expérience chez Nespresso. Sylvain Simard*

Depuis mon arrivée chez Nespresso, en 2009, j’ai transféré plus de 150 collègues vers des bureaux situés dans d’autres pays. On fait généralement ces transferts pour deux raisons différentes. La première, c’est de développer les talents d’un employé. La seconde, c’est d’infuser la culture de la marque dans un bureau situé dans un nouveau pays en y envoyant un employé qui la comprend déjà. Toutefois, le succès d’un transfert n’est jamais assuré.

D’emblée, il faut s’assurer que l’employé a envie de relever le défi. Dans un emploi précédent, j’ai rencontré un employé belge qui voulait être envoyé dans un autre pays, à trois heures d’avion de là. Nous avons discuté de ses priorités professionnelles et personnelles, et il m’a avoué qu’il était important pour lui de passer du temps avec des membres de sa famille à chaque fin de semaine : il prévoyait de revenir tous les cinq jours. Au fil des discussions et de sa réflexion personnelle, il a compris qu’il n’était peut-être pas fait pour cette expérience d’expatriation, que ses priorités étaient ailleurs, et c’est tout à fait honorable.

À partir du moment où l’employé est vraiment prêt à partir, certains facteurs pourront alors contribuer à son succès. L’intégration de la famille, par exemple, est de toute première importance. Nous offrons alors, entre autres, des cours de langue à la famille et nous nous assurons que les enfants aient accès à une école où on enseigne un cursus international. Nous offrons aussi des services d’intégration pour guider les employés dans les pratiques et les coutumes locales.

Dans un monde où, bien souvent, les deux partenaires d’un couple travaillent, il est également important de s’assurer que le conjoint qui accompagne l’employé puisse se trouver un autre poste. Pour faciliter la recherche d’emploi, nous avons donc créé des partenariats avec d’autres entreprises internationales dans certains pays.

Bien sûr, il faut aussi soutenir l’employé lui-même. Une bonne façon d’y arriver est de lui attribuer un mentor ou un parrain, c’est-à-dire quelqu’un de l’entreprise qui travaille déjà dans le pays d’origine. Son rôle consiste alors à définir les défis professionnels et personnels de l’expatrié et à les mener à bien. Il doit aussi le préparer à revenir au pays, généralement après trois à cinq ans, parce que c’est souvent ça, le plus difficile.

Après avoir goûté au voyage, aux spécialités culinaires, à la fraîcheur d’une nouvelle société, il est par exemple difficile de revenir dans la neige, si on vit au Québec. Quand on part, on voit seulement les bons côtés de la nouvelle culture. Quand on revient, on voit uniquement les moins bons côtés de la nôtre. Le mentor est donc là pour rappeler à l’expatrié ce qui l’attend et discuter des possibilités qui peuvent s’ouvrir à lui.

Mais il ne suffit pas d’envoyer un employé qui comprend la marque pour s’assurer que les nouveaux venus la comprendront eux aussi. Nous offrons donc des séances de formation partout dans le monde sur le café, sur nos machines et sur le leadership. Certaines sont obligatoires, d’autres pas, mais elles se donnent à l’année avec une très forte affluence en septembre et en octobre, en prévision de la période des Fêtes. Nous avons également des webinaires et des cliniques.

Nous formons les gens qui vendent notre produit parce que nous voulons qu’ils le comprennent et qu’ils saisissent notre modèle d’affaires. Toutes nos machines, par exemple, font un café d’exception, mais certaines ont plus de fonctionnalités. La personne sur le terrain, celle qui est en relation avec l’acheteur, doit le savoir.

Un autre défi important pour une entreprise en forte croissance internationale consiste à s’assurer de choisir des gens qui pourront composer avec des responsabilités croissantes. Pour trouver la bonne personne, il ne faut donc rien laisser au hasard. C’est pourquoi nous avons des plans de succession, c’est-à-dire que pour chaque personne qui occupe un poste de président ou de vice-président, nous avons déjà choisi une ou plusieurs personnes que nous préparons et qui pourront éventuellement prendre le relai.

Cette stratégie a été cruciale pour nous afin d’assurer le succès de Nespresso. Quand on est en expansion, il faut savoir regarder à l’horizon et bien choisir ses talents.

*Article écrit en collaboration avec Simon Lord, journaliste

Nespresso est aujourd'hui un grand cru de café dégusté de Montréal à Milan et de Bucarest à Dakar, un luxe accessible à tous les amateurs de café. Toutefois, cette expansion à l'échelle mondiale ne s'est pas faite du jour au lendemain. Nous avons su nous nourrir de nos lancements successifs, d'abord en Europe puis en Amérique du Nord et en Asie, pour offrir une expérience unique aux membres du club Nespresso où qu'ils soient dans le monde. Cette expérience s'appuie sur une trilogie propre à Nespresso: gamme de machines innovantes, services personnalisés et grands crus exceptionnels. Jean-Luc Valleix*

Je suis arrivé au Canada il y a deux ans, en 2014, et je dois avouer être tombé amoureux de ce pays, de son multi-culturalisme, de son dynamisme et de son ouverture à l’innovation. Cela m’a rappelé nos premiers pas sur le marché français, que j’ai eu la chance de diriger de 1991 (lancement de la filiale Nespresso France) à 1997. Comme tous les premiers pas, ils ont été quelque peu hésitants…

Que ce soit à Prague, New York ou Cracovie, l’expérience client en boutique est au cœur des préoccupations de la marque.

Les Français ont eu beaucoup de difficulté à comprendre ce nouveau modèle de vente directe au consommateur : ce scepticisme naturel qui se manifeste généralement quand apparaît un concept innovant. En 1991, de nombreux observateurs se posaient des questions sur la pertinence et la viabilité du modèle : « Ne peut-on pas acheter notre café Nespresso en faisant nos courses au supermarché ? » ; « On ne s’adresse pas au consommateur de cette façon ! » ; « Et si Nestlé décide d’arrêter ou de suspendre cette activité, qu’est-ce que je fais de ma machine ? » ; ou encore celle-ci : « Nespresso, c’est vraiment cher ! »

Ce scepticisme a été un formidable moteur de motivation, un accélérateur d’initiatives qui a permis à Nespresso de transformer les faiblesses évoquées en avantages concurrentiels. Une autre perspective, donc !

Nous avons construit une vraie relation personnalisée avec les membres du Club Nespresso. Elle constitue l’ADN de la marque. Avec les experts en café de notre centre d’appels et l’ouverture de notre première boutique, à Paris, nous avons su enrichir cette relation unique. De la même façon, le membre du Club Nespresso a pu faire livrer ses grands crus à la maison, au bureau ou dans un des 5 000 points relais de livraison, ou encore faire entretenir sa machine en moins de 48 heures (service de cueillette des appareils).

À la fin des années 1990, notre modèle de vente à distance a embrassé la révolution Internet. Est ainsi né le concept Nespresso.com, grâce auquel les membres du club et les adhérents potentiels pouvaient s’informer, choisir et commander des machines, de grands crus et des accessoires Nespresso à toute heure du jour, tous les jours de la semaine. Rajeuni de fond en comble, le modèle d’affaires a été perçu comme étant plus accessible, ce qui a véritablement favorisé son expansion.

Outre le scepticisme initial que nous avons évoqué, le second frein tenait au prix élevé, à l’époque, des machines Nespresso. En effet, une machine à expresso traditionnelle coûtait environ 190 $. Le prix des nôtres oscillait entre 500 et 600 $. Même séduit par la qualité de nos grands crus, le consommateur trouvait ce coût trop élevé.

Nous avons donc dû innover pour concevoir de nouvelles machines plus abordables et capables d’offrir la même qualité de café. Cette innovation est passée à la fois par le design plus épuré des machines, par l’utilisation de matériaux plus abordables et par des offres promotionnelles saisonnières réduisant significativement le coût d’accès.

En matière de communication, notre premier ambassadeur de marque a été le membre du Club Nespresso lui-même. Il faut savoir que huit clients sur dix achetaient après avoir été convaincus par l’expérience de ce produit unique – « Tasting is believing » – et le bouche-à-oreille généré par nos membres. Puis, George Clooney est arrivé…

Après 15 années de partage des meilleures pratiques au gré des lancements dans de nouveaux pays en Europe, nous étions véritablement prêts à conquérir de nouveaux marchés. Bien que Nespresso soit aujourd’hui présent dans 64 pays, il reste encore beaucoup de choses à accomplir. À moyen terme, soit dans trois ans, l’Asie deviendra un enjeu majeur, notamment la Chine ainsi que la Corée et le Vietnam.

D’ici là, notre priorité absolue demeure le développement accéléré du marché des Amériques. Plus précisément, nous voulons séduire et convertir l’Amérique du Nord en incitant les consommateurs à s’intéresser à nos modèles de machines, déclinés en deux grandes familles : OriginalLine, pour les cafés à caractère européen, et VertuoLine, qui produit un café incroyable dans le format nord-américain (grande tasse ou mug).

En même temps, nous allons aussi faire évoluer les marchés européens, le berceau originel de Nespresso. La France, première filiale du groupe, vient tout juste de lancer VertuoLine, en octobre dernier. L’année 2017 verra l’arrivée de VertuoLine dans quatre pays où nous sommes déjà présents. C’est à la fois intéressant et amusant, car cette gamme de produits a été imaginée et conçue pour l’Amérique du Nord puis lancée en primeur au Canada et aux États-Unis en 2014.

Là résident les secrets d’une internationalisation réussie : se nourrir des habitudes et des meilleures pratiques dans tous les pays, s’harmoniser et, de cette façon, métisser l’expérience locale en la transposant à l’international.