Article publié dans l'édition printemps 2017 de Gestion

Dès ses débuts, Aimia a misé sur les données pour mieux comprendre les consommateurs avant même que l’analytique et les mégadonnées ne deviennent un des sujets de l’heure. Championne des chiffres, cette entreprise montréalaise responsable du programme Aéroplan est maintenant un joueur mondial dans son secteur d’activité. Récit d’une réussite calculée.

1 - Les données, un actif précieux et profitable

Depuis 20 ans, les programmes de fidélisation ont nettement changé, suivant l'évolution de la technologie et de la capacité à collecter, gérer et analyser des tonnes de données. Le marketing repose maintenant sur un échange de valeurs tangible: partagez vos données avec nous et nous vous récompenserons en personnalisant votre expérience. L'entreprise montréalaise Aimia l'a compris. Voici comment elle s'y est prise pour tourner l'analytique à son avantage et relever les défis que posent les mégadonnées. Simon Lord

Aéroplan, le programme de grands voyageurs d’Air Canada, est né en 1984. La division d’Air Canada qui s’en occupait s’est séparée du transporteur pour devenir une firme indépendante, lancée en Bourse en 2005. En 2011, elle a changé de nom pour devenir Aimia. Avec ses 3 200 employés dans 17 pays, cette entreprise gère et soutient aujourd’hui plusieurs programmes de fidélité dans le monde entier, des États-Unis à l’Indonésie, et travaille avec des marques comme Nordstrom, Æon Retail et Pampers. Et quant au programme Aéroplan lui-même, il compte aujourd’hui cinq millions de membres qui accumulent des points (les fameux « milles ») grâce à 75 partenaires représentant plus de 150 marques dans les secteurs de la finance, de la vente au détail et du voyage.


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Alors que les gens deviennent de plus en plus conscients de la valeur de leurs données personnelles, on observe une augmentation de leurs attentes envers les marques avec lesquelles ils les partagent. Les programmes de fidélisation deviennent alors pour eux une manière tangible et volontaire de profiter de la situation. C’est la base de ce qu’Aimia définit comme un échange de valeurs. Aéroplan en est un bon exemple : ses membres ne déboursent rien pour sejoindre au programme et reçoivent des points lorsqu’ils font des achats. En retour, ils partagent leurs données transactionnelles, que l’entreprise utilise par exemple pour leur faire des offres personnalisées.

Aimia utilise également ces données pour raffiner son modèle d’affaires, améliorer les caractéristiques du programme Aéroplan, estimer les flux de trésorerie à venir et prévoir la consommation de récompenses à long terme.

« Les données sont notre actif le plus important », dit Charline Simon, directrice générale du service d’analytique avancée chez Aimia.

C’est peu dire. Au fil des ans, ce secteur chez Aimia est passé de presque rien à environ 200 employés, tandis que l’entreprise mettait en place des entrepôts de données pour stocker les chiffres qu’elle récoltait. Bien que les données aient toujours fait partie du décor pour cette société, l’arrivée des mégadonnées (big data) au milieu des années 2000 a donné un véritable électrochoc au modèle d’affaires d’Aimia. In le quantitatif, out l’intuitif. C’était un bon coup, affirme Marc Trudeau, vice-président principal du développement stratégique et de l’innovation.

« Les données nous amènent tellement de possibilités d’affaires, en ce moment, que c’est un peu comme s’abreuver à un boyau d’incendie », dit-il.

Tout chiffrer, tout analyser

Chez Aimia, la philosophie quantitative est omniprésente. Des nouvelles façons d’utiliser les points aux changements d’interface sur le site web, tout est testé.

« Chaque fois qu’on conçoit ou qu’on change quelque chose, il y a toujours un élément analytique qui vient nous appuyer », dit Marc Trudeau. Une analyse rigoureuse permet non seulement de trouver la meilleure solution mais aussi de prévoir la façon dont les consommateurs se comporteront.

Dans un avenir rapproché, Aimia aimerait « liquéfier » ses points, c’est-à-dire élargir les possibilités d’utilisation des points à autre chose que des primes traditionnelles, par exemple des billets d’avion ou de la marchandise. Mais une chose est sûre : les choix ne seront pas faits à l’aveuglette.

Pour Marc Trudeau, la donnée est un vrai maître d’hôtel : elle vous connaît, sait ce que vous préférez et vous procure de petits extras ici et là. Les membres du programme Aéroplan peuvent par exemple indiquer en ligne quels sont leurs projets de voyage. Si quelqu’un désire aller à Londres dans un an avec sa famille, Aimia peut alors lui proposer des moyens personnalisés d’accélérer l’accumulation de points, par exemple en obtenant une carte de crédit associée à Aéroplan, et lui envoyer des renseignements sur sa destination.

Dans le commerce de détail, les possibilités sont également nombreuses. Aimia en sait quelque chose puisqu’elle est responsable de Nectar, un programme de fidélité pour consommateurs au Royaume-Uni. Là-bas, Nectar est le plus important programme du genre ; la moitié des foyers britanniques y participent. C’est un excellent moyen pour Aimia de connaître les consommateurs et d’aider les épiceries à mieux les servir. Les analystes se sont par exemple rendu compte que bon nombre d’acheteurs de couches pour bébés sont des papas ; grâce aux données transactionnelles de Sainsbury’s – une chaîne de supermarchés qui participe au programme –, ils ont compris qu’il était possible de stimuler la vente de couches en les rapprochant des articles que les papas ont l’habitude d’acheter, notamment de la bière.

Merci à la technologie

aimia en brefToutes les entreprises essaient de personnaliser l’expérience de leurs clients depuis belle lurette. Auparavant, Aimia envoyait par exemple des états de compte qui mentionnaient le nombre de points accumulés et contenaient des offres promotionnelles pour les membres admissibles, notamment des certificats de surclassement. L’analytique et les mégadonnées permettent maintenant de cibler le client mieux que jamais. Aujourd’hui, quand Aimia lance une campagne, elle segmente son marché en plusieurs dizaines de sous-groupes et taille pour eux des offres sur mesure.

« Dans les années 1980, nous étions à l’âge de pierre, dit Marc Trudeau. On regardait le ciel et les étoiles avec nos yeux et on formait des constellations pour ordonner et simplifier le tout. Aujourd’hui, avec les données, c’est comme si nous avions accès à un télescope hyperpuissant. »

La technologie a effectivement beaucoup changé. Les ordinateurs sont devenus plus rapides et plus puissants, de sorte qu’il faut maintenant deux heures à un analyste d’Aimia pour réaliser une analyse qui, dans les années 1990, aurait pris plus d’un mois. C’est à partir du milieu des années 2000 que tout a changé : la quantité de données s’est mise à croître de façon exponentielle, la vitesse d’exécution des ordinateurs a atteint un niveau suffisant pour obtenir des réponses rapidement et les logiciels d’analyse se sont multipliés.

Une mine d’informationsquelques donnees

Ces changements ont toutefois amené leur lot de défis.

« Il y a tellement de données que c’est difficile de savoir où creuser. On ne veut pas seulement découvrir des possibilités mais surtout déterminer les plus riches et les plus prometteuses », dit Marc Trudeau. Comme les ressources sont limitées, il faut user le mieux possible du temps, de l’argent, de la technologie et des analystes. Aimia essaie donc, notamment, de trouver un équilibre entre les analyses à court terme, qui ont pour objectif de transmettre la bonne communication au bon client lors de la prochaine campagne de marketing, et les analyses à long terme. Celles-ci peuvent viser, par exemple, à prédire la consommation de points sur un horizon de 30 à 50 ans. Puisque ces points sont un passif pour l’entreprise – c’est elle qui doit payer quand un membre achète un billet d’avion –, cette prévision permet aux dirigeants d’avoir un aperçu des flux de trésorerie à venir.

Comprendre les désirs et les limites du consommateur quant à la collecte et à l’utilisation de ses données est également un défi. En effet, si 57 % des gens partagent volontiers ou avec peu d’hésitation leurs informations avec les propriétaires de marques, plus de 80 % d’entre eux souhaitent que les entreprises soient plus transparentes et leur procurent un meilleur contrôle de leurs données, indique une étude réalisée par Aimia.

« Il faut donc une bonne gestion, dit Charline Simon, directrice générale du service d’analytique avancée chez Aimia. Pour cette raison, on a créé une charte de valeurs pour nous guider. »

Les principes de cette charte sont résumés par l’acronyme TACT : transparence, soit le fait de dire aux clients quels renseignements sont recueillis et comment ils sont utilisés ; ajout de valeur, c’est-à-dire le fait de donner quelque chose en échange de ces informations, par exemple des récompenses ; confiance, ou l’assurance donnée au client selon laquelle ses données sont en sécurité ; et tout en contrôle, l’idée voulant que ce soit le consommateur qui ait le dernier mot sur l’utilisation de ses informations.

Cette philosophie arrive au même moment où Aimia laisse de côté la théorie marketing des quatre P : prix, produit, promotion et distribution (ou place en anglais). Populaire dans les années 1980, cette stratégie a maintenant été remplacée par celle des quatre R, soit les récompenses, la relation, la reconnaissance et le renouveau. Le but ? Construire une relation à long terme avec les gens plutôt que de simplement appâter le consommateur occasionnel.

Malgré le succès d’Aimia, Marc Trudeau croit que l’analytique n’en est qu’à ses balbutiements. L’amélioration de l’aspect relationnel, soit la personnalisation des offres, constitue donc un premier pas dans une série de nouvelles applications pour les mégadonnées.

Les experts en analytique chez Aimia envisagent un monde où le consommateur ne recevrait plus d’offres qui ne l’intéressent pas. Fini, les campagnes générales sans intérêt pour le consommateur moyen ; fini, les sacs de publicités impertinentes ; exit, les courriels inutiles. Le client ne recevra plus que des offres taillées sur mesure.

Au bout du compte, l’analytique et les données permettront donc au consommateur, estime Marc Trudeau, d’arrêter d’être un numéro.


2 - L’analyste : le cerveau derrière les données

Les données sont une importante source d'information pour les organisations, mais il faut un expert devant le clavier pour en extraire un sens. Cet expert, c'est l'analyste. Maître des chiffres, mi-programmeur et mi-spécialiste en marketing, c'est lui qui transforme en stratégie d'affaires cette masse d'informations chiffrées. Qui est-il. que fait-il et comment l'aider à se développer? Portrait du spécialiste de la donnée. Jonatan Bouchard*

On dit de l’analyste qu’il travaille en équipe avec son ordinateur. Il peut passer jusqu’à 95 % de son temps devant sa machine, à lire ses courriels et à scruter les chiffres à la loupe. Attention : il ne s’agit toutefois pas d’un nerd un brin déconnecté. Au contraire, il est attiré par le côté scientifique de cette approche et fait vivre les données. Il remet en question les idées reçues et transforme les chiffres en décisions concrètes. Cela donne un buzz et c’est excitant. En plus, c’est un métier jeune : ici, la moyenne d’âge se situe aux alentours de 30 ans.

Tous les analystes ne font pas les mêmes tâches. Certains sont spécialistes de ce qu’on appelle, dans le jargon, le reporting. Cela consiste essentiellement à livrer des rapports contenant des statistiques descriptives : par exemple, on a réalisé 150 ventes en novembre, contre 1000 en décembre. D’autres analystes sont plutôt des spécialistes des modèles prédictifs. Ils essaient de déterminer quels types de consommateurs ont tendance à faire telle ou telle chose.

Et le rôle de l’analyste se transforme. Plutôt technicien il y a quelques années, il se métamorphose aujourd’hui en spécialiste du marketing. Son rôle est hybride : il doit savoir maîtriser les données et être compétent en marketing. Il n’est plus passif et n’attend plus qu’on lui demande de faire tel ou tel calcul. Il est actif. Il comprend les objectifs d’affaires et s’intéresse à la stratégie d’entreprise, ce qui l’aide à orienter ses enquêtes. La force de frappe de l’analyste est d’ailleurs en train de changer la fonction marketing, qui doit délaisser en partie les campagnes créatives destinées à frapper l’imagination pour recentrer son approche sur les données.

Les pionniers dans le domaine de l’analytique ont souvent une formation dans des domaines quantitatifs : mathématiques, statistique, ingénierie, informatique et actuariat. Environ la moitié des gens chez Aimia ont été formés dans ces champs d’études. Mais aujourd’hui, les universités se rendent compte que l’analytique est en ébullition : elles ont donc mis sur pied des programmestaillés sur mesure qui font le pont entre l’aspect plus mathématique, basé sur la programmation, et l’aspect plus marketing de cette fonction. Les programmes en analytique et en intelligence d’affaires de HEC Montréal en sont un bon exemple. Il en existe aussi des semblables dans d’autres universités au Québec et ailleurs.

Un centre d’excellence comme l’Institut de valorisation des données – un partenariat entre HEC Montréal, Polytechnique Montréal et l’Université de Montréal qui regroupe plus de 560 étudiants aux cycles supérieurs et 90 professeurs-chercheurs – représente un autre atout que nous avons à Montréal pour former des experts en analytique. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles Aimia en est devenue un des membres fondateurs en 2016.

Malgré tout, trouver de bons analystes demeure un défi constant. Chez Aimia, nous avons des postes à pourvoir en permanence.

La compétence d’un analyste comporte plusieurs facettes, dont les aptitudes techniques, le leadership et la capacité de compréhension des besoins d’affaires. Une des deux qualités que nous devons le plus travailler est le leadership, soit l’aptitude à organiser des rencontres, à poser des questions et à défendre ses idées. Un analyste doit donner l’heure juste aux décideurs pour leur permettre de faire des choix fondés sur autre chose que l’intuition, mais il doit savoir le faire avec grâce, car ses conclusions vont parfois à contre-courant des idées dominantes. La seconde qualité, c’est le sens des affaires, soit le fait de savoir où chercher et quelles analyses réaliser pour créer de la valeur.

La capacité de coopérer est tout aussi cruciale, parce que l’analyste ne travaille pas en isolement. Lui et son équipe d’analytique sont en relation étroite avec les deux autres équipes clés de l’entreprise. La première, c’est l’équipe de stratégie, qui, avec son flair pour les affaires, s’occupe de la relation avec les clients. La deuxième, c’est l’équipe marketing, qui élabore des stratégies à long terme et s’occupe de l’aspect créatif et de la mise en œuvre des campagnes.

Y aura-t-il assez d’analystes pour subvenir à la demande croissante ? Les universités seront-elles en mesure de produire les analystes dont l’industrie aura besoin ? Difficile à dire. Mais l’analytique est en pleine explosion. Depuis deux ans, l’équipe d’analytique d’Aimia a pratiquement doublé. Et puisqu’il y a de plus en plus d’entreprises qui se lancent dans le domaine de l’analytique, il sera sans doute difficile de recruter des analystes pendant au moins quelques années encore.

Analyste, c’est un peu l’emploi de demain… aujourd’hui.

*Article écrit en collaboration avec Simon Lord, journaliste


3 - L’analytique, une autre façon de donner

Les organismes sans but lucratif (OSBL) recueillent toujours plus de données, notamment sur les effets de leurs services ou sur les communications avec leurs contributeurs. Toutefois, elles manquent parfois de moyens techniques ou de ressources pour en tirer le plein avantage. Chez Amia, nous partageons nos connaissances et notre expérience pour permettre aux OSBL d'utiliser ces données de façon éclairée afin de mieux évaluer les effets de leurs activités, d'optimiser l'allocation de leurs ressources et d'améliorer leurs services. Anne-Josée Laquerre**
Dans le cadre de notre programme de philanthropie des données, nous organisons des activités d’une durée de 36 à 48 heures ainsi que des activités plus courtes ciblant les besoins spécifiques d’un organisme. Des équipes composées entre autres d’analystes offrent bénévolement leurs compétences pour trier, évaluer et interpréter ces données.

Notre vocation sociale consiste à personnaliser les affaires pour le bien de tous. Nous privilégions donc une relation personnalisée avec les organismes soutenus. Nous désignons par exemple un leader en analytique qui collabore avec l’organisme pendant plusieurs mois avant la tenue d’une activité. Cela lui permet de mieux comprendre les besoins de l’OSBL en question et de déterminer quelles données pourraient être le plus utiles. Il prépare les bénévoles qui seront mobilisés lors de l’activité et accompagne également les gestionnaires de l’organisme dans l’interprétation et l’application concrète des résultats.


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Depuis 2012, nous avons aidé plus de 50 OSBL, notamment dans les domaines de la santé, de l’éducation, de la culture et du développement international. En avril 2016, nous avons tenu une première Semaine mondiale de philanthropie des données. Nous avons organisé des activités à nos bureaux de Londres, Toronto, Dubaï et Minneapolis, où plus de 150 employés et collaborateurs ont investi 2 000 heures afin d’aider neuf organismes à trouver des réponses à leurs défis opérationnels.

Les résultats sont concrets. Grâce à notre coup de pouce, le Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH) mesure aujourd’hui mieux que jamais la qualité et les retombées des services liés à ses programmes d’extension psychiatrique pour les communautés du Nord (NPOP) et de télépsychiatrie.

La psychiatre Allison Crawford, directrice du programme NPOP, a ainsi expliqué que « les analyses de données d’Aimia aideront à améliorer la qualité des services offerts et, ultimement, à renforcer les soins en santé mentale que reçoivent les patients ». Selon elle, cet exercice contribuera à consolider davantage la position du CAMH comme leader en services en santé mentale et à mieux servir les communautés éloignées ou non servies.

Accroître les bénéfices sociaux

La philanthropie des données s’inscrit dans notre vocation sociale, qui suit une feuille de route sur cinq ans. Celle-ci prévoit l’élaboration de modèles de bénévolat structurés et transposables tirant profit des talents et des passions des employés. Compte tenu des demandes de nombreux organismes, nous sommes conscients que les besoins en analytique de données dans la communauté excèdent le nombre d’heures de bénévolat qu’Aimia est en mesure de fournir.

Nous collaborons donc maintenant avec l’Institut de valorisation des données (IVADO) pour créer un pôle universitaire en philanthropie des données dont les premières activités auront lieu cette année à Montréal. Ce pôle permettra à des étudiants universitaires de collaborer avec des spécialistes des données issus du monde des affaires pour soutenir des organismes et leurs causes sociales. Il contribuera à offrir des occasions de réseautage et de carrière aux étudiants, à promouvoir la culture de la philanthropie au sein de la communauté des analystes et à créer une valeur sociale.

Montréal a le potentiel de devenir un véritable chef de file mondial en matière de sciences et d’exploitation des données massives. Dans le contexte des célébrations du 375e anniversaire de Montréal, la création du pôle universitaire en philanthropie des données d’IVADO sera une contribution exceptionnelle et une façon unique de souligner cette date importante tout en contribuant à l’héritage de la ville où est établi le siège social mondial d’Aimia.

Les défis des organismes caritatifs sont souvent très différents de ceux des entreprises avec lesquelles les experts en données ont l’habitude de travailler. La philanthropie de données devient ainsi un outil de développement personnel pour les analystes et permet de renforcer l’esprit d’équipe et les relations avec les intervenants locaux ou les partenaires d’affaires présents lors des activités.

L’expérience d’Aimia avec les OSBL démontre qu’il est possible pour tout type d’entreprise, quelle que soit son expertise, d’intégrer une vocation sociale à sa stratégie d’affaires. Cette approche permet de se tailler une place de choix au sein de son milieu et d’être à l’affût des besoins de la communauté. Naturellement, c’est aussi une bonne façon de rallier divers collaborateurs animés par une volonté de créer des bénéfices mutuels, et ce, pour le bien de tous.

**Article écrit en collaboration avec Simon Lord, journaliste