Management

Lorsqu’on est PDG, on a souvent le sentiment de porter de lourdes responsabilités et d’être seul au sommet.

La pandémie de COVID-19 n’a pas ébranlé l'amour des artistes ni la formidable énergie de Daniel Lamarre, jusqu’à récemment grand patron du Cirque du Soleil.

Quels sont les défis que doivent affronter ces leaders qui viennent d’ailleurs, qui parlent une autre langue ou qui sont issus d’une autre culture?

Certains gestionnaires peuvent se montrer réticents à l’idée de déléguer des tâches à leurs employés.

Déléguer des responsabilités à des subordonnés est considéré comme un comportement de leadership efficace.

Comment le gestionnaire peut-il favoriser l'adoption d'un nouveau cadre managériale renforçant le sens du travail individuel et collectif?

Bien que nécessaire, le virage numérique désempare plusieurs dirigeants, qui ne savent pas par quel bout le prendre. Et si cette révolution était moins numérique que mentale?

Selon la CVP, la compétitivité d’une entreprise et la santé des communautés sont interdépendantes. C’est en capitalisant sur ces interconnexions que les dirigeants peuvent générer de la croissance.

La pandémie a favorisé la capacité d'adaptation et de flexibilité des travailleurs. Mais comment ces nouvelles qualités transformeront-elles nos organisations?

Avec la pandémie, les forces et les faiblesses des cultures organisationnelles révélées. Jamais, nous avons autant conscience de l'importance de la dimesion culturelle au sein de celles-ci.   

Une idée reçue veut que les hauts dirigeants très ou trop confiants prennent davantage de risques. Mais cette assurance immodérée est-elle utile en temps de crise ? 

On apprend de ses erreurs, dit-on. Mais encore faut-il avoir la possibilité de le faire en milieu de travail, où une personne qui gaffe s’expose souvent à des blâmes.