Article publié dans l'édition Été 2019 de Gestion

Dans une équipe de rêve, le tout représente plus que la somme de ses parties. Surtout, on y observe de la diversité cognitive et l’art de gérer cette diversité. Exemples à l’appui, le journaliste et entrepreneur américain Shane Snow décrit « les raisons paradoxales » de ce succès.

La force du collectif

Chaque matin, le grand-père de Snow avait l’habitude de lui demander ceci : « Que feras-tu aujourd’hui pour rendre le monde meilleur? » Cette question a profondément marqué le jeune Shane.

« Au cours de ma vie, je me suis rendu compte de l’énorme pouvoir du travail d’équipe pour créer quelque chose de plus grand et de meilleur que soi. » D’ailleurs, l’auteur est convaincu qu’il est dans la nature humaine de collaborer.

Et puis, que ce soit au travail ou dans la vie en général, rien de grand ne peut être accompli totalement en solitaire,

relève-t-il, qu’il s’agisse de la conception d’un enfant, d’une percée scientifique, d’une prouesse sportive, d’un projet commercial gagnant...

La bonne composition

Encore faut-il trouver les bons éléments à réunir! « Les équipes de rêve ne se créent pas de façon aléatoire : elles sont le résultat d’interactions subtiles », affirme Snow. Une tendance naturelle nous porte à nous regrouper par affinités de vues et de tempérament. Une équipe gagnante combine beaucoup de diversité, notamment lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes inusités. L’auteur cite les recherches du professeur Scott Page, de l’Université du Michigan, sur les groupes dynamiques et sur les systèmes complexes de pensée, qui corroborent l’idée selon laquelle « les équipes dotées d’outils mentaux variés surperforment systématiquement par rapport aux groupes composés “des meilleurs et des plus brillants” ». Cette diversité cognitive repose autant sur des caractéristiques personnelles que sur des expériences de vie.

L’indispensable synergie

Le choix de la diversité a pour corollaire la création d’une synergie. Pourquoi l’entreprise DaimlerChrysler, dont la valeur initiale était estimée à 100 milliards de dollars, ne valait-elle plus qu’environ la moitié de cette somme trois ans après la fusion des deux constructeurs automobiles qui l’ont constituée?

« La fusion a échoué à cause de conflits culturels », explique l’auteur. Alors que le personnel de Daimler privilégiait l’esthétique, la précision et la qualité « à tout prix », celui de Chrysler préférait des modèles de véhicules utiles et abordables. Si les équipes de rêve savent exploiter l’énergie d’une telle tension intellectuelle ou culturelle et trouvent de meilleures solutions, les équipes de DaimlerChrysler, elles, n’y sont pas parvenues.

Une tension fructueuse

Quelles leçons tirer de cet échec? L’auteur nous invite à ne pas fuir l’inconfort mais plutôt à cultiver cette tension qui peut mener à des solutions novatrices. Entretenir cette « tension », c’est accepter de travailler dans une « zone d’inconfort » qui oscille entre le soutien émotionnel et la divergence intellectuelle. Une façon d’assouplir cette tension consiste à introduire de petits moments d’interaction ludiques. L’auteur s’appuie sur les travaux de Jeffrey Burgdorf, de l’université Northwestern, qui a expliqué « comment le jeu peut concrètement aider le cerveau à devenir plus courageux ». Autre facteur de cohésion : se fixer un objectif supérieur qui transcende les intérêts individuels.

La narration, un outil de sélection

Comment reconnaître un bon joueur d’équipe? Plutôt que d’employer des techniques classiques de recrutement et des listes de contrôle, Snow utilise la narration. Il demande donc aux candidats de parler de leur propre histoire en leur posant certaines questions, par exemple celle-ci : « Quand avez-vous changé d’avis au sujet de quelque chose de vraiment important? » Autres questions révélatrices : « Que savez-vous faire que la plupart des gens ne savent pas faire?

Pourriez-vous m’apprendre? » Ainsi les candidats se montrent sous un jour plus authentique.


Source

Snow, S., Dream Teams – Working Together Without Falling Apart, New York, Penguin Publishing Group, 2018, 286 pages.