37 % des employés canadiens affirment que si chez eux le service des ressources humaines venait à disparaître, cela n’aurait guère d’incidence sur l’organisation1.

Cette statistique met en lumière une ambiguïté alarmante : alors que nos départements RH souffrent d’un grave manque de crédibilité, les enjeux de société pour lesquels les RH jouent un rôle central sont désormais nombreux et critiques. Pénurie de main-d’œuvre, gestion de la diversité, hyperconnectivité, départ à la retraite, arrivée massive des milléniaux sur le marché de l’emploi, travailleurs nomades, changements des pratiques, la liste est longue, et ces enjeux sont directement liés à notre profession.

Plus encore : 85 % des métiers qui occuperont le marché en 2030 n’existent pas encore2.

Ces enjeux sociaux représentent des opportunités en or, mais ils peuvent rapidement se transformer en défis insurmontables, si les stratégies adoptées par les dirigeants et gestionnaires sont inadéquates. Toutes ces raisons justifient la présence indispensable des professionnels experts en ressources humaines à la table des décideurs, là où les décisions stratégiques sont prises.

Pour ce faire, en tant que fonction RH, nous devons développer certaines compétences de façon à régler ce déficit de crédibilité auprès des employés canadiens et des décideurs. Combien de fois avons-nous ressenti des réticences à impliquer les RH dans un processus décisionnel, par peur d’alourdir ce dernier?

On le dit depuis des dizaines d’années maintenant : les RH ne doivent pas seulement être des exécutantes, mais elles doivent plutôt jouer un rôle de partenaire à part entière dans le développement organisationnel. Elles doivent être à la table des comités de gestion, là où les changements de paradigmes se dessinent, afin de contribuer positivement à la transformation de nos organisations. Toutefois, si les dirigeants et les gestionnaires ont du travail à faire au niveau de l’inclusion des professionnels de la fonction RH, nous devons, en tant que RH, nous poser la question suivante : avons-nous su développer les bons comportements, les compétences et les habiletés nécessaires pour être considérées comme incontournables aux différentes tables décisionnelles des PME et des grandes entreprises privées et publiques?

Les RH doivent apprendre le langage des décideurs

David Ulrich écrivait, en 2018, que « les RH ne sont pas qu’une question de RH : il s'agit de la valeur que nous créons en faisant des RH3 ». Cela peut être une valeur pour l'employé, le client, le patron, le gestionnaire ou la communauté. Les RH doivent mettre de l’avant la valeur qu’elles créent, en devenant de bons vendeurs, de bons marqueteurs.

Le manque de connaissance du langage exécutif, celui des chiffres, laisse place à un déficit de crédibilité et d’influence auprès des décideurs. On doit parler de business case, apprendre à calculer la valeur tangible et intangible, les coûts d’opportunité et savoir répondre à ces questions importantes : « combien va rapporter ton projet? Combien va-t-il coûter? »

La beauté, c’est que ça s’apprend!


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Les RH doivent augmenter leur capacité de réaction

Les RH ont mauvaise presse quand vient le temps de parler de réactivité. Nous ne sommes pas très just in time, on demand ou agile. Cela s’explique par le fait que nous soyons méticuleux et méticuleuses, que nous prenons le temps d’analyser et de mesurer les impacts de nos décisions, avec des outils parfois dépassés!

Dans une ère où l’intelligence artificielle (IA), la robotique et la réalité virtuelle transforment les métiers – selon le Forum Économique Mondial, en 2025, 52 % du travail sera fait par des « machines », et 48 %, par les humains4 –, nous devons adapter nos pratiques à ces nouveaux outils, qui nous permettent d’augmenter notre capacité de réaction.

Selon une recherche publiée par l’OCE-UQAM, plusieurs types d’opérations RH seront remplaçables par les technologies, dont l’IA : collecte et analyse de données RH, calcul de l’impact réel de nos actions – et de notre inaction –, gestion des données, recrutement, etc. Ces technologies représentent des outils fantastiques qui nous permettent de prendre le rythme du just in time tout en nous libérant de certaines tâches chronophages. 

Ainsi, nous gagnerons plus en temps et en arguments probants pour vendre nos idées directement aux décideurs, à la table des décisions.

Évoluer ou disparaître

Depuis une quinzaine d’années, Adidas remplace ses employés de la fonction RH par des professionnels du marketing. Le travail des RH est désormais de vendre à l’interne une marque employeur positive et de s’assurer de la satisfaction de chaque employé. Autrement dit, il n’est plus question de management des employés, mais bien de mettre en place une approche client au sein même de l’entreprise5 Il s’agit d’adopter une approche marketing, afin de créer de la visibilité, de l’engouement et de l’admiration pour nos projets RH, à l’intérieur de l’organisation.


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Au-delà de notre intelligence émotionnelle et humaine, la fonction RH doit développer son intelligence d’affaires.

Les enjeux sociaux liés au marché de l’emploi représentent des opportunités de transformation positives pour nos organisations. Une condition importante doit cependant être respectée : les RH doivent montrer l’exemple et se transformer si elles veulent être invitées à la table des décisions. Notre fonction doit évoluer, ou elle n’aura d’autre choix que de disparaître.


3 [Traduction libre] HR is not about HR – it’s about what value we create from doing HR this could be value for the employee, the customer, it could be the manager or it could be the community.