Article publié dans l'édition été 2015 de Gestion

Dans leur article « Why Corporate Functions Stumble », paru en décembre 2014 dans la Harvard Business Review, Sven Kunisch, Günter Müller-Stewens et Andrew Campbell analysent ce phénomène et proposent des moyens concrets pour y faire face.

Au sein des grandes entreprises, les divisions opérationnelles arrivent de mieux en mieux à centraliser et à normaliser leurs activités, alors que les fonctions centrales traditionnelles comme la finance, les ressources humaines, les technologies de l’information, le marketing et la stratégie ont du mal à s’ajuster à leur croissance rapide et à l’influence de plus en plus marquée qu’elles exercent sur leur organisation. Par ailleurs, de nouvelles fonctions émergent, notamment dans les secteurs de la gestion de risque et de la conformité, et devant tous ces changements organisationnels, il n’est pas toujours facile pour les entreprises de trouver leur juste équilibre. Les auteurs segmentent le « cycle de vie » des fonctions en quatre stades majeurs, puis proposent des solutions aux défis de chacun :

1. Jeunesse et enthousiasme 2. Adolescence et ambition 3. Maturité et meilleures pratiques 4. Changement et survie

Période suivant la création d’une fonction où celle-ci, malgré son potentiel et ses avantages considérables à long terme, est méconnue ou sous-estimée par certaines divisions.

Les mandats sont souvent flous et les possibilités, infinies.

SOLUTIONS : Confier un mandat restreint à seulement quelques personnes clés et prévoir une sélection limitée de divisions ciblées pour les premières interventions.

Période où l’on veut prouver la valeur de la fonction et élargir son mandat. La fonction peut rapidement être submergée par de nouvelles tâches imprévues et ainsi échouer à offrir un service de qualité aux divisions.

SOLUTIONS : Établir un lien clair entre les activités de la fonction et ses sources de valeur ajoutée, repenser les évaluations du rendement, adapter les plans selon les résultats et maximiser les ressources.

Période où, la fonction étant bien établie et le mandat stable, on veut améliorer son rendement et instaurer les meilleures pratiques. Bien que l’étalonnage et les comparaisons avec d’autres fonctions permettent d’obtenir des mesures de rendement et de générer des idées, ces mécanismes peuvent également faire ombrage aux besoins spécifiques des divisions.

SOLUTIONS : Renforcer les liens avec les divisions, évaluer leur satisfaction et séparer les activités de politiques de celles de services.

Période où des changements sont inévitables et la fonction doit s’adapter, mais où certains gestionnaires résistent au changement et la survie de la fonction se trouve menacée.

SOLUTIONS : Remplacer les gestionnaires réfractaires, procéder à un redimensionnement de type « base zéro » et mettre en place un cadre suffisamment important pour les nouvelles activités créatrices de valeur.

En demeurant à l’affût des changements et des défis qui guettent les fonctions à mesure qu’elles évoluent dans le temps, les dirigeants d’entreprise ont l’avantage de pouvoir anticiper les problèmes et mettre en place des mesures qui permettront aux fonctions de créer de la valeur, et non d’en perdre. G.B.

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