Article publié en avril 2020

Tout changement mené au sein d’une organisation a nécessairement un impact sur les gestionnaires et les équipes. Ces répercussions sont-elles positives ou négatives? La réponse est nuancée.

En période de changement, même si les retombées attendues sont bénéfiques pour l’entreprise, il est normal que les employés éprouvent certaines préoccupations. « Ils peuvent vivre de l’anxiété, du stress, de la tristesse, une forme de deuil, etc. D’autres, au contraire, seront enthousiastes, ils se diront qu’enfin, les choses bougent et vont s’améliorer, qu’ils seront mieux outillés. Tout dépend de la personne et de la façon dont la transformation la touche », explique Céline Bareil, professeure titulaire au Département de management à HEC Montréal.

« Cela varie également en fonction des tendances naturelles de chacun », estime Julie Carignan, conseillère en ressources humaines agréée, psychologue organisationnelle et associée au sein de la firme-conseil SPB. « Ainsi, dans la population en général, on évalue que 5 à 10 % sont porteurs de changement, qu’environ 30 à 40 % y sont favorables et vont y adhérer, alors qu’une proportion équivalente se montre méfiante et que 5 à 10 % y sont hostiles », analyse-t-elle.

Cela dit, lorsqu’ils sont exposés à des changements permanents, tous les travailleurs sont à risque d’épuisement professionnel. En effet, ils peuvent se demander à quoi bon s’investir dans l’apprentissage d’une nouvelle technologie, par exemple, si celle-ci est vouée à être remplacée l’an prochain. Mais est-ce une fatalité?

Les bons leviers

Plusieurs études démontrent que les indicateurs positifs – comme l’engagement auprès de l’organisation, la performance, la santé, le bien-être et la satisfaction au travail – ne diminuent pas nécessairement en période de changement. « Plusieurs facteurs ont une influence subtile sur ces éléments », remarque Céline Bareil. Ainsi, le sentiment de pouvoir compter sur le soutien de son gestionnaire immédiat et sa capacité à porter le changement, l’implication de l’équipe dans le processus de transformation, le contexte interne et le lien de confiance avec la haute direction, ainsi que la nature du changement lui-même ont tous leur importance. « À partir de là, on peut infléchir les effets négatifs si on utilise les bons leviers », précise Mme Bareil.

Julie Carignan abonde dans le même sens. « La communication est souvent défaillante en période de changement, il faut la rendre fluide et transparente, tout en gérant efficacement les attentes. Il est également essentiel de laisser un espace aux employés pour qu’ils puissent participer et contribuer. On peut, notamment, créer des forums d’échange afin qu’ils en discutent, proposent des idées. On devrait miser sur une approche collaborative et consultative », conseille-t-elle. Se placer en mode agile dans le déploiement, mettre en place des boucles d’ajustement rapides en fonction de rétroactions régulières sur le terrain sont aussi de bonnes pratiques.

L’impact sur les gestionnaires

Parce que la direction compte sur ses gestionnaires pour servir de courroie de transmission avec les équipes sur le terrain, ceux-ci sont touchés de plein fouet. « Ils ont beaucoup de choses à gérer et à absorber », indique Céline Bareil. « Tout d’abord, ils doivent comprendre et s’approprier le changement, puis faire le lien avec leurs équipes, mais aussi avec les collègues, les clients, les fournisseurs, etc. C’est à eux qu’incombe la réorganisation du travail, la formation du personnel. Il peut aussi y avoir un impact sur les budgets, l’attribution des rôles… Tous ces éléments s’ajoutent aux activités opérationnelles quotidiennes ».

Résultat : il n’est pas rare que ces « courroies de transmission » soient usées prématurément. « On voit des entreprises littéralement brûler leurs gestionnaires avec des demandes irréalistes. On rajoute des tâches supplémentaires, tout devient une priorité, mais il n’y a que 24 heures dans une journée… », note Julie Carignan.

Il faut dire que les gestionnaires sont généralement recrutés sur la base de leur capacité à s’adapter au changement, et que de ce fait, l’employeur estime qu’ils sont nécessairement outillés pour y faire face. Mais même s’ils possèdent le bon éventail de compétences, il reste que cela draine énormément d’énergie.

Dans ces conditions, comment ménager ses gestionnaires et éviter qu’ils ne tombent au combat, fauchés par l’épuisement professionnel? Julie Carignan rappelle l’importance de la formation, afin de les outiller avec les meilleures pratiques de gestion du changement. « Ce faisant, on accroît leur sentiment de compétence tout en réduisant leur stress », précise-t-elle. Pour sa part, Céline Bareil estime que les gestionnaires ont tout intérêt à apprendre à déléguer certains projets et tâches, à revoir régulièrement les priorités et à bien s’entourer.

Enfin, le message doit absolument être cohérent et bien aligné entre la haute direction et le terrain, pour éviter que les gestionnaires se retrouvent coincés entre l’arbre et l’écorce. Car si chacun rame dans un sens différent, il y a fort à parier que le bateau ne se rendra nulle part. À méditer…