Les chefs d’équipe sont le relais entre la direction et les employés. Alors qu’ils doivent adopter une posture de leader, ils conservent souvent leur statut d’employé. Comment les soutenir dans leur rôle?

 Plusieurs éléments caractérisent les chefs d’équipes, qu’ils évoluent dans les secteurs de la santé, du transport, de l’alimentation, etc.

  • Au sens de la structure hiérarchique, ils sont des employés et font partie du même syndicat que les travailleurs qu’ils supervisent.
  • Ils sont de plus en plus jeunes, mais ils doivent encadrer le travail d’individus de multiples générations et d’origines cultuelles diverses.
  • Ils doivent souvent affronter les problèmes de santé physique et mentale des employés afin que des événements difficiles n’affectent pas la performance de l’entreprise.
  • Ils doivent gérer efficacement des situations dans lesquelles des clients sont mécontents ou insatisfaits. Ils doivent alors éviter une escalade qui mènerait ces clients à effectuer une plainte à la direction. Mais ils doivent aussi veiller à ne pas démobiliser l’employé sous sa gouverne qui a traité le dossier, tout en respectant les directives et les procédures de l’entreprise.
  • Ils expérimentent le travail de supervision d’employés qui sont bien souvent des amis et des confidents.
  • Ils sont sur la première ligne pour supporter les stratégies qui visent à susciter l’engagement et la collaboration des employés.
  • Ils font vivre les valeurs véhiculées par la marque employeur et l’expérience employé au quotidien. 
  • Ils sont les ambassadeurs de première ligne et les « champions » techniques pour faire appliquer les changements organisationnels, numériques et culturels.
  • Ils ont été sélectionnés pour leur expertise et leur expérience technique, et parce qu’ils faisaient preuve d’un leadership inné.

Quels sont les défis qui les préoccupent au quotidien?

Les chefs d’équipe doivent répondre à cette question lors d’ateliers de coaching de groupe. Puisqu’ils ont peu d’autorité hiérarchique formelle, voire pas du tout, on pourrait supposer qu’ils identifient les défis suivants : accompagner les équipes face aux changements, aider les employés à développer leur aptitude à offrir et à recevoir de la rétroaction, les amener à développer leur intelligence émotionnelle afin d’améliorer leurs relations interpersonnelles, les accompagner dans le développement de leur leadership d’influence, etc.

Pourtant, tous les chefs d’équipe rencontrés, peu importe leur secteur d’activité (public ou privé) ou la région d’où ils proviennent, demandent la même chose : que nous les aidions à faire comprendre à leur patron qu’ils ne peuvent pas effectuer correctement leur travail sans le soutien de celui-ci quand vient le temps de lui passer le relais.

Lorsqu’ils réfèrent des dossiers à leur supérieur, les chefs d’équipe ont fait le maximum de ce qu’ils étaient en mesure de faire. Très souvent, les dossiers tombent entre deux chaises parce que leur supérieur n’effectue pas le suivi nécessaire. Cette situation décourage bien souvent les chefs d’équipe qui ont ainsi l’impression que leur patron ne prend pas le relais.

Soutenir la relève

Les chefs d’équipe sont notre pépinière de talents pour la relève en gestion. Ils ont généralement été identifiés et nommés pour occuper ces postes parce qu’ils sont des employés performants et autonomes. Comme ils sont dans une position délicate pour exercer leur leadership, il est important d’écouter leurs besoins.

Les gestionnaires qui délèguent des tâches et des responsabilités à leur chefs d’équipe s’attendent, en moyenne, à ce que ces derniers prennent en charge 80 % des problèmes et des défis opérationnels. Le reste du temps, les chefs d’équipe ont besoin de leur gestionnaire pour différentes raisons : valider une orientation, appliquer des mesures disciplinaires, faire un suivi des dossiers en cours et, surtout, les aider à développer leurs compétences de coach. Il est donc important que les gestionnaires ne laissent pas tomber leurs chefs d’équipe sous prétexte que ces derniers sont performants et parce que l’équipe dirigeante est submergée de travail.

Trop souvent, les gestionnaires ne prennent pas suffisamment soin de leurs employés performants parce que, justement, ils sont efficaces et autonomes. Ils ne doivent pas se surprendre alors de les voir quitter l’organisation pour accomplir de nouveaux défis ailleurs.

Assurer leur succès et leur engagement

Dans un contexte de transformation humaine et organisationnelle, les fonctions de gestion sont de moins en moins populaires, car elles sont souvent perçues comme beaucoup moins payantes à long terme que les fonctions de spécialistes (particulièrement en technologies de l’information).

Les organisations ont donc intérêt à investir un minimum de temps et d’énergie pour prendre soin de la santé psychologique des chefs d’équipe, assurer leur succès et valoriser leur engagement. Si ces derniers vivent une expérience positive qui les incite à évoluer en tant que gestionnaire, nos organisations bénéficieront du bagage d'expérience et de la maturité personnelle qu’ils auront acquis. Au-delà de la formation qu’on peut leur offrir, il est primordial de leur donner du temps. Ils auront ainsi le sentiment d’être épaulés et soutenus par leur gestionnaire.

Prendre régulièrement du temps avec eux, lors de courtes rencontres d’au moins 10 minutes par jour ou 30 minutes par semaine, permettra aux gestionnaires de sauver encore plus de temps au moment de déployer les multiples changements dans leur entreprise. En effet, ils auront travaillé avec leurs chefs d’équipe à faire d’eux des ambassadeurs solides, crédibles et dignes de confiance auprès de l’ensemble des employés.