L’empathie est un mot qui revient beaucoup lorsqu’on parle de leadership ou des bonnes pratiques de gestion. Cette capacité à reconnaître et comprendre les émotions de l’autre est-elle réellement mobilisée dans le monde du travail? Et lorsque ce n’est pas le cas, les gestionnaires peuvent-ils l’apprendre et la cultiver?

Plébiscitée dans le monde du travail, l’empathie y a démontré ses bienfaits. Les employés qui bénéficient de gestionnaires et de dirigeants empathiques se révèlent plus innovants, plus engagés et se sentent plus inclus, souligne notamment une étude[1] menée en 2021 aux États-Unis par l’organisation Catalyst.

Tous empathiques, les gestionnaires?

Si les gestionnaires semblent s’accorder sur les bénéfices de l’empathie au travail et s’en revendiquer, ce n’est pas toujours l’impression qu’ils laissent sur le terrain, indique Marie-Colombe Afota, professeure adjointe à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. «Si vous demandez aux dirigeants d'entreprise ou à des managers s’ils font preuve d'empathie, huit sur dix vont vous dire “oui”. Si vous demandez aux employés s’ils sont dans une organisation qui a une culture de l'empathie ou si leur manager est empathique, ils ne sont plus que trois sur dix» à répondre par l’affirmative.

Un décalage qui tient de l’isolement qui accompagne souvent les rôles à responsabilités et qui va en grandissant à mesure que l’on monte dans la hiérarchie, estime l’enseignante. «Les postes de gestion qui devraient diriger l’attention des supérieurs vers les personnes en dessous d’eux les font se recentrer sur eux-mêmes à cause de tout ce qu’ils doivent gérer.»

Pénélope Codello, professeure agrégée au Département de management de HEC Montréal, va plus loin. Selon la chercheuse, le leadership empathique est une mode, un «mot creux» qui vise à cacher une culture de travail souvent délétère. «C'est un peu un cache-misère, car on n'a jamais autant parlé d’empathie en même temps qu’on n’a jamais autant entendu parler de management toxique et de harcèlement au travail», souligne la chercheuse.

Au même titre que le leadership «authentique» ou «transparent», le leadership empathique fait partie, pour l'enseignante, d’un même ensemble d’expressions, distinctes dans ce qu’elles signifient, mais que l’on utilise d’un même trait comme du vernis. «Je ne suis pas contre l'empathie, je suis contre le fait d'accoler ces mots très tendance à des termes comme “leadership” dans des contextes actuels du monde du travail où ça ne va pas si bien que ça.»

Pénélope Codello observe par ailleurs que les gestionnaires qui se disent empathiques ne comprennent pas toujours de quoi il s’agit.

Empathie n’est pas sympathie

En cause : l’empathie est parfois confondue avec la sympathie, indique Noelle Emessiene, directrice et partenaire d’affaires RH à Investissements PSP. Or, ce sont deux concepts distincts, rappelle la professionnelle, qui soutient la nécessité de bien définir la notion d’empathie au niveau de l'organisation. «Il ne s’agit pas de se mettre dans les chaussures de l’autre», mais plutôt de comprendre ce qu’il éprouve dans sa perspective et non la nôtre, nuance-t-elle.

Un effort qui suppose d'être capable de développer un intérêt authentique au ressenti de l’autre, ce à quoi tout le monde n’est pas naturellement disposé ou n'accède pas avec la même facilité. «La réaction naturelle est de se dire que l’empathie est un trait de personnalité. Il y a le leader empathique et celui qui ne l’est pas», soulève Marie-Colombe Afota.

La professeure considère toutefois que l’empathie peut s’apprendre, en s’aidant d’une petite torsion lexicale. «Parler de “comportement empathique” plutôt que d’empathie change la façon dont on appréhende la notion parce qu’un comportement, ça s'adopte et ça se travaille.»

Bonnes et mauvaises pratiques

À ce titre, l’enseignante juge possible d’apprendre à un leader à s'intéresser à l'émotion que vit l’autre sans faire appel aux siennes (en évitant, par exemple, le typique «moi aussi j’ai vécu ça» qui part d’une bonne intention, mais n’aide pas toujours).

Une simple écoute peut d’ailleurs s’avérer bénéfique pour que l’employé se sente reconnu. Elle doit toutefois s’accompagner d’actions lorsque cela est nécessaire, notamment si le collaborateur se plaint d’une surcharge de travail, souligne encore Marie-Colombe Afota.

Il s’agit également pour le gestionnaire de savoir trouver l’équilibre entre l’écoute qu’il offre à ses équipes et sa responsabilité vis-à-vis de l’échéancier et des valeurs de l’entreprise, affirme Jennifer Gabriele, associée chez Humance et Lord Communication managériale et formatrice à l'École des dirigeants HEC Montréal. «Comme gestionnaire, c'est un défi : laisser de l'espace à la personne pour qu’elle s'exprime, pour comprendre son point de vue, démontrer qu’on l’appuie ou qu'on est soucieux d’elle. Mais en même temps, il faut savoir trancher.»

Les efforts des gestionnaires, pour porter leurs fruits, doivent par ailleurs être soutenus à l’échelle de l’entreprise, croit Noelle Emessiene, qui estime que si les leaders doivent montrer l’exemple, le mouvement doit partir du sommet de l’organisation. «Ça doit se traduire dans les programmes de leadership et de développement.»

Mais surtout, les entreprises et leurs dirigeants doivent se prémunir de penser l’empathie comme un acquis, car elle s’entretient, soutient la directrice. «L’empathie porte sur l’humain, ce qui n’est pas quelque chose de statique. C'est constant, dynamique, ça bouge. On ne peut jamais faire le tour de toutes les situations, elles sont différentes d’une personne à l’autre.»


[1] Van Bommel, T. (2021). The power of empathy in times of crisis and beyond. Catalyst.