Article publié dans l'édition Printemps 2020 de Gestion

On assiste depuis quelques années à une tendance marquée qui consiste à passer des projets ponctuels d’optimisation à l’instauration d’une véritable culture de l’amélioration continue. Afin de favoriser l’émergence de cette approche, les gestionnaires sont appelés à exercer les rôles de coach et de facilitateur.

Pour appuyer les transformations organisationnelles, une série d’outils et d’instruments ont été déployés en entreprise : salles de pilotage1, stations visuelles, indicateurs de performance, billets d’amélioration, courtes rencontres quotidiennes (ou stand-up meetings en anglais), etc. Leur pertinence n’est plus à démontrer.


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Toutefois, à eux seuls, ces outils suffisent-ils pour qu’une culture de l’amélioration continue s’enracine solidement? Il semble bien que non. Si on n’y prend pas garde, ils risquent fort d’être assimilés à la culture ambiante : les gestionnaires pourraient y voir des améliorations à leur savoir-faire sans comprendre ni intégrer les changements à apporter sur le plan du savoir-être.

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