Repêcher dans son bassin de talents pour pourvoir des postes n’est pas une pratique nouvelle. Cependant, plusieurs entreprises utilisent cette technique pour combler leurs besoins sans nécessairement offrir à leurs employés une promotion en bonne et due forme. Une tendance nommée « quiet hiring » ou embauche discrète.

Expression popularisée par la firme Gartner qui a mis ce phénomène à la tête des tendances de l’avenir du travail en 2023, le «quiet hiring» n’est pas nouveau, note Caroline Boyce, CRHA, consultante stratégique, acquisition de talents et expérience employé. «En fait, cela réfère à l’enrichissement des rôles des travailleurs. Plutôt que de pourvoir un poste, que ce soit pour un nouveau projet ou pour remplacer une personne, l’organisation va redistribuer les tâches à l’interne, avec ou sans rétribution.»

Elle relate l’exemple d’une entreprise qui a eu besoin d’augmenter temporairement les effectifs de son centre d’appel, parce qu’elle lançait un nouveau produit. Au lieu de recruter à l’externe pour des postes temporaires, raconte Caroline Boyce, l’organisation a préféré se tourner vers ses équipes. Les agents de service à la clientèle déjà en place qui le désiraient ont pu augmenter leurs heures de travail et certains employés, moins occupés pendant cette période, ont aussi pris le relais.

Autre cas de figure : deux journalistes se partagent les responsabilités d'un chef de pupitre récemment retraité. Ces co-chefs pourraient ainsi apprendre le métier sur le tas, tout en continuant à rédiger des articles. «Cela peut être intéressant pour un employé, car cela lui offre l'opportunité de développer de nouvelles compétences et d'enrichir son poste», explique-t-elle. En contrepartie, l'employeur pourrait offrir une prime monétaire ou, en l'absence de budget, améliorer les conditions de travail, par exemple en augmentant les congés du travailleur. Il est également possible de proposer une formation, comme une certification, qui atteste des compétences acquises par l'employé.

Une approche qui peut être gagnant-gagnant, puisque cela permet à l’employeur de développer les talents à l’interne, mais aussi à l’employé d’accéder à plus de responsabilités, alors qu’il n’aurait tout simplement pas pu obtenir cet emploi à temps plein. Cette embauche silencieuse lui permet donc de faire un premier pas vers le poste convoité et lui offre l'opportunité d'améliorer son CV, son expérience, son expertise, souligne Caroline Boyce.

Gare à l’exploitation discrète

Si offrir de nouvelles responsabilités à un employé peut être une stratégie intéressante pour les organisations, il y a des écueils à éviter.

«Certaines personnes veulent progresser et sont prêtes à en prendre plus. Mais parfois, pour économiser sur les coûts de main-d’œuvre, on en demande plus à nos collaborateurs qui sont déjà épuisés, alors que les chiffres sur la santé mentale au travail sont assez préoccupants, voire alarmants. Il faut donc faire attention pour ne pas trop presser le citron et tomber dans l’exploitation discrète», avertit Xavier Parent-Rocheleau, professeur adjoint au Département de gestion des ressources humaines de HEC Montréal.

«Ce qui est embêtant, c’est que cette stratégie est parfois déguisée en promotion interne alors que c’est simplement une façon de continuer à livrer la marchandise, sans augmenter les coûts. Bien souvent, on maintient les exigences, on redistribue les cartes et on demande aux employés de livrer la même chose, dans les mêmes temps», renchérit Florian Pradon, consultant en gestion du capital humain chez Florian Pradon conseil.

Quand ce type de choix est improvisé, qu’il ne s’accompagne pas de soutien ou d’un plan de développement, on risque alors d’épuiser ses ressources, de démotiver ses troupes et de plomber l’ambiance dans l’équipe, soulève-t-il. De plus, les augmentations salariales associées à ce genre de pratique sont souvent offertes sous le tapis, ce qui nuit à la transparence et à l’équité interne, estime Xavier Parent-Rocheleau.

Bref, si les employés sont plus frileux actuellement à quitter leur emploi à cause du contexte économique, ils n’hésiteront pas à partir dès la première embellie s’ils se sentent injustement traités, analyse Florian Pradon.

Jouer la carte de la reconnaissance et de la transparence

Pour éviter ces conséquences négatives, il vaut mieux jouer la carte de la transparence, croit Florian Pradon. «Les gens peuvent comprendre quand les conditions ne sont pas propices à l’embauche. Communiquer de façon très claire, plutôt que d’agir en secret, permet de s’assurer que tout le monde comprenne les décisions qui sont prises à plus haut niveau et de mobiliser les gens quant aux défis.» On peut aussi demander à l’équipe de se serrer les coudes, du moins temporairement.

En parler franchement permet aussi de limiter certains biais dans la distribution des tâches, renchérit Caroline Doyle. «Je pense qu'il est important d'aborder la question de la manière la plus transparente possible, en réunissant les membres d'une équipe ou d'un département en leur expliquant qu’on ne pourra pas remplacer une personne parce qu’on n’a pas le budget. On leur présente ensuite les tâches qu’il faut redistribuer et on examine en équipe qui voudrait faire quoi.» Cela permet ainsi à certaines personnes auxquelles le gestionnaire n’aurait pas pensé de lever la main et de voir qui est disposé à en prendre plus, ou non.

Bonnes pratiques

En somme, l’embauche silencieuse ne doit pas se résumer à pelleter de nouvelles tâches dans la cour de ses employés. «La meilleure façon de procéder, c’est d’élaborer un plan de relève, une cartographie des compétences et des désirs de nos employés et de prévoir un budget pour la formation», soutient Caroline Doyle. Elle recommande aussi de fonctionner par projet-pilote, en faisant le point après trois ou six mois. «Cela permet de vérifier si la personne se sent réellement à sa place dans ses fonctions et si la charge de travail lui convient.»

Que ce soit avec une bonification du salaire, une prime, une amélioration des conditions de travail, de la formation ou autre, il faut aussi reconnaître les efforts de la personne, souligne Xavier Parent-Rocheleau. Une question à aborder directement avec elle, juge-t-il, pour faire le point sur les attentes du gestionnaire et la réalité de l’employé. «Parfois, le gestionnaire ne réalise pas la charge de travail que ça demande et va avoir tendance à offrir une récompense trop petite aux yeux de son collaborateur. Il vaut mieux s’entendre sur ces questions à l’avance pour éviter le sentiment d’iniquité.»

Dans tous les cas, promouvoir le talent à l’interne représente une avenue intéressante, surtout dans le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre et d’incertitude économique, note Caroline Boyce. «Cela permet de répondre à ces deux enjeux, si bien que les analystes estiment que cette tendance pourrait encore perdurer une dizaine d’années.» C’est pourquoi il est crucial de trouver l’équilibre entre les besoins de travailleurs et des organisations!