Article publié dans l'édition automne 2016 de Gestion

Si nous voulons que nos entreprises réussissent à innover et à mobiliser les jeunes générations, notre conception du leadership centré sur un seul individu doit évoluer au profit de pratiques de gestion où l’intelligence collective occuperait enfin la place qui lui revient.

La conception que l’on se fait du leadership a non seulement des répercussions sur les façons de décider, de mobiliser et de communiquer mais aussi des conséquences sur la qualité des décisions et sur l’efficacité de leur mise en œuvre. Or, depuis le début de l’ère industrielle, la façon de concevoir le leadership dans les entreprises n’a pas évolué au même rythme que les évolutions technologiques, sociales et organisationnelles. Le leadership est encore généralement conçu comme l’ascendant d’un individu – celui qui détient l’autorité – sur les autres, et ce, en fonction de ses qualités et de ses comportements, sans prendre en compte la dimension collective du processus d’influence. Pourtant, dans notre monde hyperconnecté, devenu un village global de plus en plus interdépendant, informé et peuplé, la complexité des défis sur tous les fronts exige d’élargir cette conception. Cependant, force est de constater qu’au lieu de rassembler toutes les intelligences et de mobiliser tous les efforts autour des enjeux communs, on observe trop souvent la fragmentation des rôles et des responsabilités, la création de silos, la surspécialisation des expertises, la protection des territoires et la complication bureaucratique des processus décisionnels.


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Une conception centrée uniquement sur l’individu laisse de côté tout ce qui a trait à la valeur collective du leadership, c’est-à-dire la capacité consolidée des membres et des partenaires d’un groupe à se concevoir comme une puissance d’influence conjointe dans la réalisation de leur ambition commune et à agir comme tel.

Mettre à contribution le leadership de tous

Afin que les entreprises réussissent à créer des avantages concurrentiels supérieurs ainsi qu’à attirer et à mobiliser les jeunes générations, il nous faut innover dans nos pratiques de gestion, favoriser la collaboration et l’engagement, exploiter la richesse du talent présent au sein de l’organisation. Bref, il nous faut passer à l’« ère post-héroïque du leadership ».

Grâce à ses processus collaboratifs, le leadership partagé est une avenue moderne susceptible d’engager le leadership de tous dans la réalisation d’un même objectif. Il surpasse la notion d’équipe tout en l’intégrant.

Avec le leadership partagé, tous les membres d’un groupe se considèrent solidairement responsables de l’accomplissement de leur mission commune – tant des résultats que des efforts pour la réaliser – et mettent pleinement leur leadership respectif à contribution.

Face à un défi collectif, les membres s’approprient les informations nécessaires, conçoivent ensemble les solutions, définissent conjointement leur but, prennent collectivement les décisions qui s’imposent et se considèrent mutuellement responsables des résultats et des efforts requis pour les atteindre tout en respectant leurs rôles respectifs, et ce, sans faire fi de l’autorité légitime du responsable officiel, celui-ci demeurant le parrain du processus en cours et le facilitateur de la responsabilisation des personnes. En effet, même si le leadership partagé est une avenue que les organisations gagneraient à emprunter, le leadership hiérarchique aura toujours son rôle à jouer.

Les membres d’un groupe en leadership partagé acceptent de s’influencer mutuellement en vue de réaliser leur but commun, qui devient en soi le leader.

Du leadership vertical et héroïque au leadership partagé

Leader en mode vertical
  1. Exerce son leadership sur les autres

  2. Croit que le pouvoir provient de sa position d’autorité

  3. Maintient le contrôle sur l’information relative aux défis communs

  4. Écoute de temps en temps les suggestions de son équipe

  5. Informe de la solution ou de la décision

  6. Adhère de façon stricte aux descriptions de tâches et de rôles

  7. Combat des feux et s’attarde aux symptômes

  8. A une conception élitiste du leadership

Leader en mode partagé (et non en mode laisser-faire)

  1. Exerce son leadership avec les autres

  2. Croit en la puissance de l’équipe et à l’intelligence collective

  3. Partage ouvertement l’information nécessaire à la compréhension du défi commun

  4. Favorise le partage du savoir entre les personnes et les équipes

  5. Croit que du partage naissent de nouvelles compréhensions et des solutions

  6. Fait confiance et construit la confiance mutuelle

  7. Encourage les suggestions ainsi que le brassage d’idées et de solutions

  8. Favorise le développement du leadership du plus grand nombre

  9. Est clair quant aux paramètres de la prise de décision partagée

Plus qu’une équipe traditionnelle

Dans les équipes traditionnelles, les membres contribuent aux discussions essentiellement en fonction de leurs responsabilités respectives (exemples : ressources humaines, achats, finances, exploitation, communications. etc.). Dans l’exercice du leadership partagé, les frontières entre chacun d’eux disparaissent pour laisser place à l’émergence de l’intelligence collective au service du but poursuivi.

En ce qui concerne les recherches sur le leadership partagé – aussi appelé leadership distribué, horizontal, collectif ou collaboratif (lorsqu’il fait référence au groupe et non au style personnel du leader) –, elles concluent à son effet positif sur la performance financière, l’innovation, l’engagement et l’agilité, voire sur la réduction des coûts.

Gary Hamel, reconnu par The Wall Street Journal comme un des principaux gourous dans le domaine du management, affirme que le leadership doit être distribué partout dans une organisation. À la lumière de ses travaux de recherche et de ses expériences en entreprise, il conclut que les méthodes de gestion du siècle passé, fondées sur le contrôle et sur l’efficience, ne suffisent plus dans un monde où l’agilité, l’adaptabilité et la créativité sont les moteurs du succès en affaires. John W. Gardner (1912-2002), qui fut conseiller auprès des présidents américains John F. Kennedy, Lyndon B. Johnson et Jimmy Carter en plus d’être responsable de nombreux programmes de réforme en éducation, en santé et en matière d’avancement des droits civiques aux États-Unis, en pensait tout autant. Il affirmait que les leaders devaient institutionnaliser le leadership partout dans leurs organisations. Henry Mintzberg, professeur à l’Université McGill et chercheur de réputation internationale, parlait dès 1989 de leadership latéral et, plus récemment, de communityship afin d’illustrer le concept de l’influence collective, ce capital social disponible dans nos organisations.

Enfin, Jacob Morgan, futurologue et spécialiste internationalement reconnu dans les domaines du travail de l’avenir et de la collaboration, insiste pour dire que le gestionnaire du futur saura notamment utiliser l’intelligence collective plutôt que de simplement se limiter à contrôler l’information.

Concrètement, de quoi s’agit-il ?

Le leadership partagé n’est pas nouveau : il suffit de penser notamment à certaines entreprises familiales où les postes de direction sont occupés par le couple fondateur ou par les enfants de la relève. Ce qui est nouveau, c’est qu’on reconnaît aujourd’hui que cette forme de leadership est un atout. Et qu’il correspond à un ensemble de pratiques.

Des entreprises ont déjà adopté le leadership partagé, certaines depuis quelques décennies, d’autres plus récemment, chacune selon son contexte et ses besoins : soit dans un groupe restreint, soit dans un ensemble plus grand (division, fonction ou organisation), soit dans le cadre d’une transformation organisationnelle, soit dans le but de renforcer davantage leur travail ou encore afin de résoudre un problème spécifique.

De nombreuses organisations ont accompli cette transition et sont désormais célèbres. Quelques exemples :

  • W. L. Gore & Associates, firme fondée en 1958, est un manufacturier de produits de polymères fluorés où 10 000 employés vivent dans un contexte de culture de leadership partagé où on met l’accent sur la collaboration, les pratiques égalitaires en matière de prise de parole, de résolution de problèmes, d’innovation, d’évaluation de la performance et de la rémunération des collègues ainsi que la prise de décisions non pas en fonction du rang hiérarchique mais des compétences. Les premiers responsables dans l’entreprise se doivent de déployer partout un modèle de leadership partagé et de responsabilisation. Cette entreprise a reçu de nombreux prix non seulement pour ses innovations mais aussi parce qu’il fait bon y travailler.

  • Southwest Airlines, fondée en 1967, est une compagnie aérienne qui a réussi à créer une culture où les employés sont traités comme la priorité des priorités. Les atouts de cette culture comprennent le partage des profits et la prise de décisions partagée avec les employés sur tout aspect qui les concerne et auquel ils peuvent contribuer. Les résultats sont éloquents : profitabilité continue depuis 31 ans et plus faible nombre de plaintes des clients parmi toutes les compagnies aériennes.

  • Le groupe agro-alimentaire français Poult, deuxième vendeur de biscuits en France, a révolutionné ses façons de faire en 2006 en réduisant considérablement le nombre de paliers hiérarchiques et en permettant à des collectifs d’employés de décider des salaires, des investissements et des innovations à apporter. Depuis cette révolution, la productivité a doublé !

  • FAVI est une entreprise française spécialisée dans les boîtes de vitesses d’automobiles, les compteurs d’eau et les siphons en cuivre. Guidés par des représentations positives de l’être humain (« l’homme est bon »), ses 400 employés sont regroupés par petites usines de 10 à 40 personnes et gèrent eux-mêmes leur travail pour le compte d’un seul client par usine (Fiat ou Renault, notamment) ou pour effectuer des tâches dites transversales (maintenance, par exemple). Depuis près de 30 ans, ses initiatives en matière de diminution des paliers hiérarchiques, d’abolition des primes individuelles et, surtout, de prise de décision partagée avec les salariés en font une entreprise très rentable dans un secteur très concurrentiel.

  • L’orchestre de chambre new-yorkais Orpheus, qui fonctionne sans chef d’orchestre depuis plus de 40 ans, est reconnu dans le monde entier pour la qualité de ses performances.

L’expérience accumulée par ces quatre organisations en la matière leur permet donc de structurer le savoir-faire acquis et de le rendre explicite pour d’autres.

D’autres exemples

Voici d’autres illustrations de cas analysés par l’auteure lors de ses interventions à titre de consultante ou de chercheure.

1 - Une division canadienne d’une pharmaceutique internationale

En 2008, cette organisation allait devoir faire face à une importante diminution de ses revenus. Les brevets de ses produits d’origine arrivaient à échéance et ses concurrents allaient donc pouvoir mettre eux-mêmes ces produits sur le marché sous des appellations génériques. La prise de décisions dans cette entreprise multinationale, dont le siège social se trouve en Europe, repose surtout sur le principe de la cascade hiérarchique, très verticale, voire autocratique, selon lequel les présidents des différentes divisions font exécuter les décisions prises au siège social. Dans ce contexte économique difficile, le président de cette division canadienne a envisagé de s’y prendre autrement.


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Il a donc décidé de s’appuyer sur le leadership de tout son personnel, d’abord celui de son équipe rapprochée, puis celui d’autres membres de sa filiale nationale. Il a fait faire une analyse du leadership d’équipe au sein de son organisation, puis toute son équipe a reçu une formation en matière de leadership partagé. Des outils spécifiques ont été adoptés. Toutes les informations ont été mises en commun, toutes les solutions possibles ont été envisagées, et les décisions, même les plus difficiles, ont été prises par l’ensemble du personnel. Un accompagnement a permis à tous les gens impliqués de prendre autrement des décisions et de les exécuter de façon solidaire. Forts de leur nouvelle compétence collective, les membres de l’équipe de direction ont par la suite diffusé ces apprentissages auprès de chacune de leurs équipes.

C’était il y a huit ans. Depuis 2008, sur un total de neuf divisions, seule la filiale canadienne a connu une performance financière positive année après année. Selon l’équipe de direction de cette filiale, un tel succès est attribuable à cette nouvelle façon de travailler en leadership partagé.

2 - Une entreprise commerciale

Un autre exemple est celui de Leroy Merlin, une multinationale française qui œuvre dans le domaine de la construction, de la rénovation et de la décoration. Depuis plusieurs décennies, le leadership partagé s’y orchestre autour du partage du pouvoir, du savoir, de l’avoir et, depuis 20 ans, de l’ambition collective grâce à un exercice collectif de vision partagée.

Puisque certains des quelque 250 magasins de cette entreprise souscrivent encore à des pratiques de gestion fondées sur un modèle très hiérarchisé, cette société offre la possibilité d’établir des comparaisons. Or, depuis plus de 20 ans, la performance financière et l’engagement du personnel sont supérieurs dans les magasins où on pratique une forme de leadership mieux partagée.

3 - Les Innus d’Essipit

Habituellement, le leadership partagé commence à la tête des organisations. Dans ce cas-ci, au contraire, ce sont les initiatives de trois jeunes Innus qui ont permis de changer les choses. En mobilisant à la fois le leadership de chacun des membres de la communauté et celui, plus formel, du conseil de bande, cette Première Nation de la Côte-Nord a réussi à se transformer complètement sur une période de 30 ans. Elle est ainsi devenue plus éduquée et financièrement autonome tout en parvenant à s’affranchir de plusieurs problèmes sociaux. Qui plus est, ses membres ont convenu ensemble de développer activement le leadership de la relève, non seulement au sein de leur propre groupe mais aussi dans les autres communautés innues de la région.

4 - Dans le secteur de la santé

Il est de plus en plus reconnu que la prise de décisions éclairée et partagée entre le médecin, son patient et le personnel infirmier, de même que la mise en application du principe de responsabilité mutuelle, a des effets positifs.

Fortement documentés dans la littérature scientifique, ces effets sont significatifs, notamment en ce qui concerne l’utilisation judicieuse des technologies de diagnostic, l’adhésion aux protocoles de traitement, la qualité des soins et la réduction de la mortalité hospitalière. Ce modèle relationnel s’éloigne du modèle vertical où le médecin prescrit et où les autres s’exécutent.

C’est ainsi que la notion de patient-expert fait son chemin dans les facultés de médecine (exemples : Université de Montréal, Université Pierre-et-Marie-Curie à Paris), où on forme les médecins dans les domaines de la collaboration et de la prise de décision partagée. Le patient-expert est celui qui, aux prises avec une maladie chronique, suit les avancées scientifiques et devient une excellente source d’information pour le médecin et pour le personnel du système de soins de santé. On reconnaît ainsi concrètement que les patients peuvent être d’excellentes sources d’information, et ce, tout autant ou parfois davantage que les médecins.

Il reste cependant beaucoup à faire pour amener les acteurs de la relation médicale (médecins, patients et autres intervenants du système de santé) à changer leur conception du pouvoir. Pourtant, là encore, les technologies de l’information, l’accessibilité du savoir et l’éducation sans cesse croissante des patients en ce qui concerne leur état de santé obligent à revoir les pratiques traditionnelles.

5 - Une équipe virtuelle

Le leadership partagé constitue aussi une approche à fort potentiel dans le cadre de la transformation d’une fonction, d’un service ou de l’ensemble d’une organisation. Dans ce cas-ci, on l’a implanté au sein d’une équipe virtuelle, dont les membres sont répartis dans six régions du monde, afin de les amener à collaborer davantage malgré la distance et le peu d’interdépendance observé. L’effet a été marquant, et ce, en l’espace de quelques sessions de coaching d’équipe : prise en charge de certains enjeux communs, solutions novatrices apportées à des problèmes précis, multiplication des leçons apprises sur le terrain, conception de stratégies communes pour traiter avec les principaux clients. Au lieu d’attendre que le responsable énonce les stratégies et les directives globales, les membres ont appris à s’assister mutuellement et à prendre des initiatives. D’ailleurs, ceux-ci dirigent maintenant les réunions virtuelles à tour de rôle.

En plus du dialogue, véritable pierre angulaire de cette approche, sept principes directeurs encadrent ce type de leadership. Derrière chacun de ces principes se superposent des méthodes et des actions concrètes (voir schéma).

leadership partage

Illustration: Istock

Le leadership partagé est à la fois une approche et un ensemble de méthodes parmi lesquelles on peut choisir selon ses besoins et son contexte particulier.

Comme les exemples précédents l’illustrent, le leadership partagé peut d’abord être implanté au sein d’une équipe de direction avant d’être généralisé ailleurs. Il peut émerger de quelques personnes qui décident de s’attaquer à une problématique commune (exemple : santé et sécurité du travail), tout comme on peut le mettre en application dans l’ensemble de l’organisation selon des paramètres propres à celle-ci. Toutefois, en règle générale, certains principes directeurs guident son opérationnalisation.

Le leadership partagé : obstacles et limites

Le leadership partagé s’instaure d’abord au sein d’une équipe et, au préalable, grâce au responsable de cette équipe. Selon les équipes, leur composition et leur degré de maturité, l’implantation du leadership partagé peut être confrontée à des défis variables. Par exemple, bien que tous puissent reconnaître le besoin de solliciter davantage l’intelligence collective et le leadership de chacun, il peut arriver que la confiance de base ne soit pas au rendez-vous, voire que la mission commune ou le but commun ne soient pas appuyés par tous. Certains membres peuvent avoir des dynamiques négatives, susceptibles de nuire au climat de confiance nécessaire. En voici quelques exemples :

  • la rétention par certains membres de l’information nécessaire à la compréhension de la nature du défi à affronter ensemble (les états financiers, par exemple) ;

  • des motivations personnelles afin d’étendre son pouvoir personnel et de dominer le groupe ;

  • des tentatives plus ou moins subtiles de manipulation du responsable hiérarchique ;

  • des conflits interpersonnels latents et des dissensions importantes entre certains membres de l’équipe.

Cela étant, pour vaincre ces obstacles, le responsable hiérarchique joue un rôle d’avant-plan. Quant au groupe, il doit apprendre à affronter ces types de problèmes, à discuter véritablement de la mission et du but commun ainsi qu’à faire franchement état des défis et des conflits. Il doit donc se doter d’un code de collaboration et d’un processus de résolution des conflits et des divergences.

C’est pourquoi l’établissement d’un bilan du leadership collaboratif au sein de l’équipe, des séances préparatoires de formation en matière de leadershippartagé ainsi que le développement de compétences collectives telles que le dialogue et l’accompagnement d’un professionnel externe constituent des appuis efficaces.

En ce qui concerne l’organisation elle-même, un des principaux obstacles qui se dressent devant elle est l’absence de véritable parrainage de la part de la haute direction, d’où l’importance d’un travail préliminaire auprès de l’équipe dirigeante.

D’une génération à l’autre, d’une époque à l’autre, les structures des organisations évoluent sans cesse alors que celles-ci s’adaptent continuellement à un environnement technologique, économique et social en mouvance permanente. De nos jours, le capital intellectuel des personnes est beaucoup mieux distribué qu’auparavant dans les organisations. Il s’agit donc maintenant de mettre cette intelligence collective au service de la mission de l’entreprise. C’est ce que permet le leadership partagé !


Pour aller plus loin

  • C. Pearce et J. A. Conger, Shared Leadership – Reframing the Hows and Whys of Leadership, SAGE Publications, Thousand Oaks (Californie), 2002, 344 pages.
  • J. Somehahen et V. Johansson, « Shared Leadership and its Future Potential », mémoire de maîtrise, université de Linné (Suède), 2015, 69 pages.
  • M. Uhl-Bien et S. Ospina, Advancing Relational Leadership Research : A Dialogue Among Perspectives, Information Age Publishing, Charlotte (Caroline du Nord), 2012, 589 pages.