Pas toujours facile de concilier harmonie et rétroaction!

Ceux et celles qui, en situation de gestion, ont déjà eu à donner de la rétroaction (ou feedback, en anglais) à un employé savent à quel point cet exercice peut se révéler difficile. Évidemment, quand il n'y a que du positif à souligner, la tâche s'avère beaucoup plus agréable à remplir. Mais toutefois, une bonne rétroaction ne serait pas complète sans amener à la personne ainsi évaluée quelques points d'amélioration, quand ce ne sont pas des points carrément négatifs. C'est essentiellement là que le bât blesse...

À moins de souffrir d'un trouble quelconque de la personnalité, l'énonciation de points négatifs demeure une épreuve pour tous les protagonistes. Évidemment, pour l'employé qui reçoit lesdits commentaires, mais tout autant pour le porteur du message. Nous sommes si naturellement enclins au maintien d'un certain degré d'harmonie et à l'évitement des conflits que ces traits de caractère, aussi nobles soient-ils, peuvent souvent devenir contre-productifs en contexte d'organisation. Dès lors, comment donner l'heure juste à l'employé concerné, même si la chose nous rebute?

C'est la question que s'est posée Amy Jen Su, et à laquelle elle répond, dans son article publié sur le site Internet de la Harvard Business Review (lire son article intitulé « Giving Feedback When You're Conflit Averse »). Voici donc quelques clés tirées de sa réflexion.

  • Le premier pas à faire vers de meilleures interventions est de reconnaître la raison de son inconfort, à savoir une probable aversion aux conflits. Ces derniers sont des éléments incontournables de la vie en société et peuvent, si correctement gérés, être une source positive de renouveau et d'amélioration. À garder à l'esprit, donc;
  • Évitez la procrastination! En reportant au lendemain ce qui doit être fait aujourd'hui, vous risquez de rendre cet exercice de rétroaction encore plus difficile, du fait de la dégradation potentielle du contexte organisationnel et du climat de travail. Les mots à dire et les gestes à poser seront dès lors plus ardus, ce qui n'arrange personne au bout du compte;
  • Soyez clair! Tout en demeurant calme et en faisant preuve d'empathie envers l'employé, concentrez votre intervention sur les faits et non sur les impressions. Soyez précis quant à vos attentes futures et à l'échéancier à mettre en place pour les atteindre. Il ne sert à rien d'enrober le tout ou d'amoindrir la portée de son discours en camouflant la vérité;
  • La rencontre de rétroaction sera fort probablement difficile et génèrera des émotions désagréables. Soyez prêt à cette éventualité, et préparez un plan B. Si l'entretien devient trop émotivement chargé, faites une pause, question de laisser à tous la chance de souffler un peu. Si de nouvelles informations sont portées à votre connaissance, encore là, suspendez la rencontre et réévaluez le tout à la lumière de ces dernières

Au final, ces conseils éclairés nous renvoient essentiellement à l'une des grandes qualités du gestionnaire, à savoir le courage, vertu dont traitaient Michelle Harbour et Veronika Kisfalvi dans nos pages (lire leur article « Le courage des leaders », Gestion, automne 2008). Courage de rendre un verdict parfois difficile sur la performance d'un employé, mais aussi courage de constater ses propres faiblesses et lacunes, et d'y remédier éventuellement.