Si l’insatisfaction au travail peut avoir des conséquences fâcheuses sur les résultats de l’organisation, avoir des employés heureux peut-il, à l’inverse, avoir un effet positif sur la performance de l’entreprise?

Les leaders des organisations qui prospèrent savent que la satisfaction et la mobilisation des employés sont essentielles à leur succès. De nombreux gestionnaires sont également conscients que l’insatisfaction au travail apporte son lot de difficultés et peut avoir des conséquences négatives sur les résultats de leur organisation ou de leur équipe.

Compte tenu de cette réalité, la nécessité d’avoir des employés heureux devient essentielle. Et pour favoriser le bonheur au travail, l’adoption de meilleures pratiques de gestion est aussi indispensable.

Performance et bonheur : des notions à définir

Lorsqu’on aborde le thème de la performance, une précision préliminaire s’impose. En effet, il faut à tout prix tenir compte des indicateurs de performance globale des organisations d’un point de vue financier : revenus, profitabilité, bénéfices avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (BAIIDA), etc. Bien entendu, ces indicateurs sont intimement liés à d’autres facteurs de performance, notamment la satisfaction des clients, sans oublier certains indicateurs propres aux ressources humaines, par exemple les taux de roulement et d’absentéisme du personnel.

Il faut aussi déterminer de façon très claire ce que signifie au juste la notion de bonheur au travail, qui comprend la satisfaction professionnelle, mais ne se limite pas à ce seul élément, loin de là. De façon générale, le bonheur au travail peut se définir comme l’ensemble des sentiments positifs ressentis par les employés par rapport à leur organisation, à leur emploi et aux caractéristiques des tâches qu’ils doivent accomplir.

Dans son article publié dans l’International Journal of Management Reviews en 2010, Cynthia D. Fisher, spécialiste en comportement organisationnel et gestion des ressources humaines, détaille trois critères qui permettent de délimiter le territoire du bonheur au travail d’un point de vue personnel :

  • La mobilisation, c’est-à-dire l’implication affective et cognitive ainsi que le plaisir suscité par le travail lui-même ;
  • La satisfaction professionnelle, qui a trait notamment au salaire, aux collègues, aux gestionnaires immédiats et à l’environnement de travail ; 
  • L’engagement affectif au sein de l’organisation, soit l’attachement, le sentiment d’appartenance et la correspondance des valeurs de l’employé à celles de l’organisation.

Dans les recherches qui traitent du sujet, il est clairement établi que la satisfaction est déterminée par divers facteurs qui ont une influence directe sur l’attitude au travail. Ces facteurs sont les suivants :

  • la nature des tâches à accomplir;
  • les possibilités d’avancement;
  • l’accès à de la formation continue;
  • la haute direction;
  • les collègues;
  • les supérieurs immédiats;
  • le salaire;
  • la place dans l’organisation;
  • les conditions de travail;
  • le caractère permanent de l’emploi;
  • les horaires de travail1.

Le lien entre bonheur et performance

Dans la littérature scientifique, de nombreuses études2 démontrent qu’il existe bel et bien une corrélation entre le bonheur au travail et la performance organisationnelle. Même les résultats boursiers y sont liés.

Le bonheur est un concept récent dans le domaine de la recherche sur les expériences professionnelles des individus dans les organisations. À ce jour, la vaste majorité des chercheurs se sont penchés sur le lien entre la satisfaction ou la mobilisation des employés et la performance organisationnelle.

D’ailleurs, cette mobilisation survient lorsque la stratégie d’une organisation suscite l’engouement de tous les employés et que ceux-ci mettent tout en œuvre pour qu’elle soit couronnée de succès3. Dans ces circonstances, les employés éprouvent bien plus que de la satisfaction au travail : ils se sentent valorisés et deviennent dès lors les promoteurs des produits et de la marque de leur organisation.

La mobilisation des employés accroît non seulement la productivité et la performance organisationnelle, mais améliore aussi l’environnement de travail et contribue à réduire les absences et les départs d’employés, deux éléments qui ont un coût important dans un contexte de rareté de main-d’œuvre4.

Selon la firme Gallup, les employés mobilisés au sein de leur organisation rehaussent la qualité du service à la clientèle, favorisent la fidélisation des clients, font augmenter la productivité et génèrent des profits plus élevés5.

Des pratiques de gestion favorables

L’atteinte des objectifs par une organisation dépend de la satisfaction professionnelle des employés. Il est donc indispensable que les organisations décident de passer à l’action et élaborent des stratégies destinées à accroître la satisfaction et le bonheur au travail6.

La performance organisationnelle n’est toutefois pas la seule raison qui explique l’intérêt grandissant des entreprises pour le concept de bonheur au travail. En effet, l’essentiel du bonheur réside dans l’autonomie, la santé, l’amour et la possibilité de se réaliser. Les besoins fondamentaux des êtres humains, comme se sentir en sécurité par la qualité des liens, éprouver une confiance mutuelle, du plaisir à relever des défis ensemble, être reconnu pour ses contributions, et ce, bien au-delà des résultats financiers, demeurent l’essentiel à nourrir. Permettre à des personnes et des collectifs de réaliser leurs objectifs en ayant assez de liberté d’agir crée de la joie, de la confiance et la possibilité de cocréer du sens au sein des organisations.

Les leaders trop attirés par la soif de profits sont invités à sortir en réalisant que le succès d’une entreprise provient de la production d’une équipe. La posture du leader prend donc encore ici toute son importance. Il doit être généreux envers la contribution des autres, se diriger soi-même avant de diriger les autres pour inspirer une discipline morale exemplaire, garder une attention vigilante sur l’essentiel et rester le gardien de cette intention de bonheur à cocréer pour tout un chacun.

Comment cultiver le bonheur en entreprise?

Puisque les gestionnaires ont tout intérêt à favoriser le bonheur au travail, voici quelques éléments à mettre en place afin d’y parvenir :  

  • Instaurer une culture organisationnelle saine, respectueuse et favorable à l’entraide.
  • Exercer un leadership exemplaire à tous les égards.
  • Traiter les gens avec équité, assurer la sécurité du personnel et témoigner de la reconnaissance.
  • Créer et proposer des emplois intéressants et stimulants, accorder de l’autonomie au personnel et encourager la rétroaction.
  • Favoriser le développement des compétences et contribuer au développement professionnel.
  • Sélectionner les talents dont les profils correspondent à la mission de l’organisation.
  • Conduire des entretiens d’embauche en fixant des objectifs réalistes et en mettant de l’avant la socialisation des candidats avec le personnel déjà en place afin de s’assurer de la compatibilité.
  • Éviter les petits tracas et accroître le nombre de «moments d’énergie» quotidiens.
  • Créer de la richesse pour l’ensemble des salariés en supprimant les disparités inutiles.

Accroître le bonheur des employés passe aussi par le soutien des collègues, selon de récentes recherches. Cela favorise l’amélioration de l’attitude des employés et du travail d’équipe, l’accroissement de la satisfaction au travail ainsi que de l’innovation7.

Par ailleurs, du côté des ressources humaines (RH), certaines pratiques de gestion qui touchent le bien-être — aspect auquel les professionnels des RH accordent un intérêt grandissant — accroissent aussi le bonheur au travail. Concentrées sur la dimension du bonheur, les façons de faire suivantes sont perçues positivement par de nombreux employés :

  • La promotion de l’acquisition de nouvelles compétences grâce à de la formation;
  • La mise en place d’une politique de rémunération incitative basée sur l’évaluation de la performance des employés, et de pratiques axées sur la sécurité d’emploi;
  • L’accroissement de l’implication des salariés en leur accordant la possibilité de prendre des décisions reliées à leur travail et de s’exprimer librement.

Il est là le bonheur

Le Dalaï-Lama a dit un jour que le bonheur, c’est la satisfaction à l’égard de la vie. C’est pouvoir vivre dans un monde meilleur en cohérence avec ses valeurs, se sentir respecté et en équilibre dans toutes les sphères de sa vie. Contribuer à son propre bonheur et à celui des autres peut faire partie de notre raison d’être et, donc, de notre performance. L’apport des organisations et de ses leaders à l’évolution du monde du travail et de la société est indéniable. Parions que le bonheur est notre meilleur indicateur de succès!


Notes

1 Bakotic, 2016.

2 Ostroff, 1992; Ryan, Schmitt et Johnson, 1996; Harter et al., 2002; Gould-Williams, 2003; Evans et Jack, 2003; Schneider et al., 2003.

3 Right Management, 2006.

4 Caplan, 2013.

5 Luthans et Peterson, 2002.

6 Latif, 2013.

7 Zhai, Wang et Weadon, 2017.