Inflation, rareté de la main-d’œuvre, crise de croissance (pour certains) et crises énergétiques ou sanitaires affectent lourdement l’ensemble des organisations. Et pourtant, la pression que ces dernières subissent pour conserver une performance optimale demeure très forte. Est-ce soutenable?

Face à cet environnement chaque jour plus exigeant, les gestionnaires sont appelés à jouer de plus en plus de rôles. Nous leur demandons de décider, de faire arriver les résultats, de maîtriser leurs opérations, de gérer les risques, de livrer des projets d’envergure, d’optimiser leur performance, d’être mobilisants et inspirants pour leurs employés... et cette liste n’est pas exhaustive!

Personne n’a besoin de preuves, aujourd’hui, pour considérer que la complexité des organisations, conjuguée au besoin de sens et d’engagement des équipes, nécessite de nouvelles façons de penser et d’agir. Les nouvelles pratiques de gestion, plus systémiques et agiles, répondent à un vrai besoin. Jusqu’ici toutefois, nous conservons aussi le modèle classique, voire hiérarchique.

Tout système vivant qui cherche à maintenir son équilibre fera rupture avec ce qui est obsolète. Il éjectera ce qui n’est plus utile, nécessaire ou pertinent, pour faire de la place à quelque chose de vraiment neuf. Et si nous devions rompre avec cette idéologie du contrôle? Où se trouve aujourd’hui la vraie valeur ajoutée du contrôle dans un monde commandant de plus en plus de transversalité? Nous trouvons dans les organisations plusieurs chantiers de transformations liés aux systèmes, aux approches, mais nous questionnons-nous sur le rôle et la posture des gestionnaires?

Redéfinir notre optique du leadership

Nous devons revoir les approches de gestion qui sont généralement acceptées et dont le seul mérite est parfois d’être figées dans l’habitude. Ainsi, il devient impératif de dire adieu à la figure mythique du héros ou de l’héroïne pouvant se poser en sauveur ou en sauveuse et tout régler d’un coup de baguette magique. Il est révolu, le temps où les gestionnaires se voulaient les seuls maîtres à bord! Comme le mentionne Gary Hamel, expert réputé dans le conseil en gestion : «Les actions des gestionnaires sont gouvernées par une idéologie forte; celle du contrôle et des règles.» En ce sens, une nouvelle s’impose : les bons gestionnaires sont conscients qu’il est aujourd’hui nécessaire d’aller plus loin en instaurant des formes de leadership beaucoup plus collaboratives et plus adaptatives.

Encore une fois, il n’existe malheureusement pas de recette magique ou de formule toute faite : la gestion est un art qui exige une bonne part de jugement et, surtout, de réels talents d’équilibriste. Lorsque nous en venons à briser les conventions, à remettre en question les modèles acceptés, nous rompons invariablement des équilibres fragiles. Cela n’est pas sans créer de la confusion et certains désagréments, mais il s’agit du prix à payer pour nous débarrasser de structures ou façons de faire obsolètes afin de pouvoir progresser vers la prochaine étape. Cette dernière sera vraisemblablement caractérisée par la multiplication des approches de gestion visant à céder du contrôle et à donner plus d’autonomie aux équipes.

Remettre en question d’abord notre posture et nos paradigmes

Rappelons ici ce que veut dire «posture» : il s’agit d’un état interne qui prend principalement racine dans nos croyances et nos valeurs. Notre posture, lorsqu’elle est consciente, devient un signe de notre alignement et de notre cohérence. Il importe donc de prendre conscience de cet état.

Face à la pression que les gestionnaires ressentent parfois et à la vélocité de nos organisations, il n’est pas toujours facile pour eux de rester présents, de voir clair et, donc, d’adopter une posture juste. Néanmoins, prendre du recul avec leurs pairs, leurs équipes et leurs collaborateurs en ouvrant de vrais dialogues pour faire émerger les remises en question et les évolutions nécessaires est une option à considérer de leur côté. La création des communautés de pratiques, coordonnées par des personnes qualifiées, est une autre avenue à considérer pour optimiser la portée de cet exercice collectif.

Justement, les chercheurs universitaires réfléchissent à l’évolution du rôle des gestionnaires. Et si cette évolution naissait plutôt par ceux-là mêmes qui sont concernés à l’intérieur des organisations? Au cœur des projets en gestion matricielle et transversale se trouve une occasion en or d’innover, en revisitant la logique de fond des rôles en management dans ce nouveau contexte. Il serait possible d’avancer dans l’action en testant de nouvelles approches à partir d’options collectives.

Voici quelques pistes pour aider les gestionnaires à libérer de l’énergie, du temps et du contrôle.

Donner de la liberté à nos collaborateurs dans un cadre prédéfini

«Freedom within the frame», comme le dit si bien Dan Cable, professeur en comportement organisationnel à la London Business School, en Grande-Bretagne. Le gestionnaire est désormais appelé à délaisser la voie autoritaire pour adopter un rôle de guide ou d’arbitre, l’idée étant ici qu’il investisse principalement son temps et son énergie dans l’établissement de la vision souhaitée et des résultats attendus, et non dans la définition du chemin et des moyens pour y arriver. Le gestionnaire laisse donc de l’autonomie à ses collaborateurs en leur donnant la liberté d’intervenir dans le cadre qu’il a établi.

D’ailleurs, l’établissement de ce cadre se fait idéalement avec la participation de l’équipe. N’entendons-nous pas souvent que plusieurs têtes valent mieux qu’une? Cette maxime résume bien l’un des principaux bénéfices qu’il est possible de retirer en demandant au groupe de prendre part au processus de décision. Faisant face à des structures et des enjeux de plus en plus complexes, les gestionnaires ne sont plus toujours en mesure d’obtenir la vision claire et précise qu’exige leur rôle décisionnel. En raison de leur connaissance rapprochée du terrain et des problèmes quotidiens, leurs collègues issus de différents échelons hiérarchiques sont susceptibles d’apporter des considérations différentes qui viendront nourrir la vision.

Et d’autres idées pour cultiver cette nouvelle compétence…

  • Des dialogues sur l’avenir du management, au travers de regards multiples sur les difficultés liées à la dualité des rôles, aux jeux d’influence et aux enjeux de collaboration.
  • Des communautés de pratiques de dirigeants en exercice dans un projet qui examinent, avec des facilitateurs aguerris, la justesse des rôles et des postures en action.
  • Un engagement des dirigeants supérieurs à expérimenter une influence politique plus ouverte couplée à une délégation plus significative du pouvoir.
  • Une gestion du changement organisationnel qui intégrerait celle de l’exercice des nouveaux rôles des gestionnaires.

En résumé, l’efficacité des gestionnaires passe aujourd’hui par un partage des responsabilités et de l’autorité. Il n’y a pas de réponse ou de modèle unique. Trouver le bon modèle organisationnel n’est pas tant le cœur du défi; il s’agit plutôt de conserver une posture d’ouverture à la complexité des réponses en émergence ainsi qu’à l’inconfort qu’elles peuvent générer, et d’accepter l’exigence de constamment nous remettre en question.