Article publié le 13 octobre 2020

De tout temps, l’homme a cherché à s’organiser de manière la plus efficace possible pour atteindre ses buts et progresser en société. En tant que groupe dans lequel les individus évoluent vers des objectifs communs, l’entreprise représente un terrain idéal pour discuter des formes d’organisation les plus optimales.

 Le début du XXe siècle a vu émerger, au sein des entreprises industrielles, les théories managériales dites de l’école classique. Souvent décriées, elles prônaient une forte spécialisation du travail, une distinction des rôles entre ceux qui planifient et ceux qui traitent, une hiérarchie verticale forte et une fonction de contrôle omniprésente. Une organisation formelle – mais impersonnelle –, ne considérant pas ou peu l’individualité du spécialiste, visait la standardisation des procédés dans un but de maximisation du profit. La bureaucratie voit le jour alors comme un soutien administratif à ce mode standardisé de production. Les échelons hiérarchiques s’empilent et le rôle du gestionnaire revient alors strictement à planifier, organiser, diriger et contrôler.

Or, on ne compte plus, ces dernières années, le nombre de publications grand public vantant les mérites des entreprises au fonctionnement décentralisé, comme l’holacratie ou l’entreprise dite agile. On y lit les mérites d’une pleine indépendance dans la réalisation des tâches de chacun, les bienfaits des structures horizontales plutôt que verticales où la coaction est spontanée plutôt que planifiée. Dans certaines de ces propositions, le gestionnaire intermédiaire y est parfois perçu comme un maillon bureaucratique non indispensable dont les responsabilités peuvent être réparties parmi un ensemble de collègues. Terminés la hiérarchie, les titres et les rôles fixes : le spécialiste devient gestionnaire et le gestionnaire devient spécialiste. Il y a fusion des rôles, dilution des responsabilités.

Entre bureaucratie et autonomie

Si ces deux formes d’organisation paraissent a priori fondamentalement opposées – la forme hiérarchique présentant un cadre organisationnel descendant très précis et la forme décentralisée proposant un cadre organisationnel descendant peu présent –, elles se rejoignent en réalité sur au moins un point : elles ne représentent pas une option universelle. Il faut donc faire preuve de nuance; les gestionnaires doivent s’inspirer des forces et des faiblesses de l’une et l’autre de ces formes d’organisation, plutôt que d’appliquer à la lettre les préceptes théoriques de ces deux approches.

Il peut être opportun de les repenser en regard des facteurs de contingence de l’entreprise : sa culture, son environnement d’affaires, ses moyens, son industrie ou sa taille notamment. Des entreprises de petite taille perdront souvent en efficience ou en capacité d’adaptation à vouloir trop se structurer, tandis que d’autres, de plus grande envergure, n’atteindront pas leurs objectifs de qualité par manque de normalisation procédurale. C’est une question de fin dosage entre une bureaucratie nécessaire et une autonomie dynamisante, qui se précise en regard des compétences et des moyens de l’organisation.

La structure hiérarchique ou verticale tend à limiter la capacité de certains individus à exploiter leur potentiel individuel dans un contexte donné. L’entreprise dont le mode de gestion est horizontal peut tendre, quant à elle, vers une forme de surexploitation de ce même potentiel lorsqu’un terrain d’exercice n’est pas clairement délimité. Ainsi, ces deux formes d’organisation apparaissent aujourd’hui comme complémentaires : leur confrontation permet de conserver une homéostasie organisationnelle propre à la culture de l’entreprise et à son contexte, favorisant une interaction optimale entre ses membres par une forme cadrée d’autorégulation.

Comment trouver un équilibre entre hiérarchie et partage du pouvoir ?

La société suisse Services industriels de Genève (SIG) a justement décidé de viser cet équilibre. Citée régulièrement parmi les meilleurs employeurs de Suisse romande, elle présente des conditions de travail particulièrement excellentes : son taux de roulement de personnel est très faible (3,14 % en moyenne sur les cinq dernières années) et ses 1 700 collaborateurs – tant ingénieurs qu’employés de commerce, juristes, informaticiens, techniciens spécialisés, etc. – cumulent en moyenne 16,2 années d’ancienneté.

Parmi les éléments organisationnels mis en avant par cette entreprise, c’est une posture managériale particulière qui semble avoir fait toute la différence : celle de la confiance. Plutôt que de défendre la théorie X de Douglas McGregor, selon laquelle l’individu n’aime pas travailler et doit être contrôlé, l’entreprise a choisi de soutenir l’idée inverse, soit la théorie Y du même chercheur : lorsque le travail apporte une certaine satisfaction, l’implication individuelle tend à augmenter.

La direction de SIG favorise ainsi une certaine autonomie des experts dans l’organisation de leur travail, sans pour autant l’imposer. Plus autonomes, les membres de l’équipe développent leur sens de l’innovation et leur esprit entrepreneurial. Ils retournent à l’entreprise la confiance qui leur est accordée. SIG a d’ailleurs observé que la productivité augmentait de 10 à 15 % chez les travailleurs pouvant avoir un horaire à leur convenance, comparativement à celle des employés contraints à avoir un horaire fixe. Leur satisfaction quant au travail accompli était elle aussi plus forte. En échange de cette productivité supplémentaire, les équipes pouvaient s’auto-organiser dans leur fonctionnement opérationnel et gagner souvent en temps libre.

Les avantages de l’autonomie

En accordant une plus grande autonomie à leurs employés, les entreprises transforment leur quotidien, en leur donnant le choix du meilleur endroit où travailler en fonction de leurs besoins, de leurs tâches ou de leurs envies. Au bureau comme à la maison, les lieux de travail doivent s’adapter aux usages, se dynamiser au gré de l’esthétique et des buts poursuivis. Terminés ainsi les bouchons de circulation aux heures de pointe, puisqu’il est possible de décaler son arrivée au bureau, voire de travailler depuis un endroit plus adéquat pour les tâches à effectuer.

Alors que cet éloignement partiel apporte une flexibilité organisationnelle remarquable, il doit néanmoins être compensé par des actions collectives afin que les membres du groupe qui se voient un peu moins se voient surtout mieux. En d’autres termes, qu’ils maintiennent une cohésion de groupe permettant de poursuivre leur but collectif.

Si l’autonomie et la confiance sont des valeurs au cœur de la posture managériale des entreprises comme SIG, il n’en demeure pas moins qu’elles ne peuvent s’accomplir sans l’expression d’un cadre, ne serait-ce que pour déterminer les limites tolérées par l’organisation et les moyens qu’elle met à la disposition de ses employés pour faciliter leur travail. Dans un tel modèle, la direction doit plus que jamais reconnaître et valoriser ses équipes à qui elle confie une nouvelle autonomie, sans quoi l’auto-organisation ne serait alors qu’un artifice.

Le rôle de la direction d’une entreprise est alors de donner des valeurs, un cadre, du sens collectif, et de favoriser les liens interpersonnels et intergroupes. Par ces principes, elle soutient le socle nécessaire à une cohérence d’ensemble et offre à l’organisation une capacité de résilience accrue. C’est à cette même direction qu’il appartient d’arbitrer et de décider lorsqu’inévitablement, les équipes auto-organisées ne se rejoignent plus dans une perspective commune, et, in fine, de rappeler le cadre de gouvernance. En d’autres termes, la direction doit veiller au maintien d’un juste équilibre entre la contribution du fonctionnement bureaucratique de l’entreprise et les bienfaits de l’autonomie accordée aux équipes.