Le changement fait partie intégrante des organisations et des entreprises d'aujourd'hui.

Dans l'univers mondialisé et connecté dans lequel nous évoluons, le changement n'est plus l'exemption: il est maintenant devenu la norme. Mais est-ce à dire que les individus qui œuvrent dans nos organisations sont tout aussi aptes au changement? Certes non! Dans son article publié à l'hiver 2010 dans Gestion, notre collègue Céline Bareil propose un audacieux changement de paradigme à l'égard de la résistance au changement. Et si on concevait désormais cette résistance comme une manifestation de préoccupations spécifiques de la part des employés? Les moyens de répondre à ces préoccupations deviennent dès lors autant de leviers pouvant aider les gestionnaires à mieux guider les individus et les organisations vers les changements souhaités. Un article brillant, à lire sans faute!

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"Au moment où un changement est imposé dans l’organisation ou encore pendant une période d’incertitude, plusieurs réactions émotives peuvent affecter le moral des employés et augmenter leur anxiété, ce qui provoquera une sorte de paralysie. Ces réactions sont souvent causées par la peur, l’insécurité, la confusion ou la crainte de perdre des acquis ou de devoir renoncer à des automatismes rassurants. En fait, chaque destinataire éprouverait à la fois une attraction et une crainte à l’égard du changement. La nouveauté l’attire, mais il résiste à l’idée de devoir faire des efforts pour se créer de nouvelles habitudes, avouant ainsi que la situation actuelle n’est peut-être pas aussi optimale qu’il le souhaiterait… Devant ces réactions, le gestionnaire a souvent le réflexe de blâmer les personnes qui résistent aux changements, car il perçoit celles-ci comme étant des menaces à son projet de changement. Ce mécanisme de défense naturel l’amène pourtant à adopter des comportements de gestion dommageables, puisqu’il se tient sur la défensive, crée une distance entre lui et son équipe et n’écoute plus suffisamment. Ces objections, jugées hâtivement comme étant des «résistances aux changements», constituent pourtant des rétroactions riches, une ressource que le cadre ne peut plus se permettre d’ignorer. Le gestionnaire avisé affrontera ces craintes et ces inquiétudes, tentera d’offrir des réponses pertinentes aux questionnements exprimés, entamera une conversation constructive afin d’atténuer les préoccupations et, ainsi, d’accroître le désir et l’attrait du changement dans son équipe."