La jungle des théories de la motivation au travail

Article publié dans l'édition Automne 1976 de Gestion

Le gestionnaire moderne doit faire face à une série de problèmes qui, autrefois, n'existaient pas avec une telle acuité. Il observe souvent un taux élevé d'absentéisme, il note chez certaines catégories d'employés (les plus jeunes et les plus instruits) des taux de roulement très élevés et il est confronté avec certains individus qui désirent tout abandonner « pour satisfaire leurs désirs » (les drop-outs).

 Le gestionnaire moderne voit également ses observations empiriques très largement corroborées par les nombreuses études qui portent sur l'expérience de travail et qui démontrent que:

• Pour les membres de classes sociales élevées, le travail est une occasion d'épanouissement; pour les ouvriers, le travail est une expérience contraignante dans laquelle l'individu se sent isolé (Lamarche, Rioux, Sévigny);
• Pour les cols bleus, le travail est aliénant, il laisse peu de pouvoir discrétionnaire car c'est une assistance à la technologie; leur situation est sans issue, leur carrière est bloquée; la mobilité verticale est impossible (Work in America, 1973);
• Pour les travailleurs, l'insatisfaction vient de la monotonie des tâches, de l'absence de responsabilité et du peu d'autonomie (Shepard et Herick, 1972),
• Pour la grande majorité des adultes, l'homme contemporain ne peut plus trouver de satisfaction dans le travail qui devient un devoir, une nécessité organisée surtout en fonction du coût et de l'efficacité (OCDE, 1974);
• Pour plusieurs Français, on souhaiterait travailler moins longtemps, avoir un travail plus satisfaisant, participer aux décisions, avoir des possibilités de promotions, avoir de meilleures conditions de travail, pouvoir prendre des initiatives et avoir de bonnes relations de travail (De Virieu, 1 975);
• Pour les Canadiens, le travail est à la fois satisfaisant et insatisfaisant: satisfaisant parce qu'il permet de retirer un bon salaire, que les conditions de travail sont bonnes, que les relations interpersonnelles sont satisfaisantes et que les ressources nécessaires au travail sont présentes; insatisfaisant parce qu'il ne permet pas à l'individu d'atteindre ce qu'il cherche le plus, i.e. ses chances de gravir l'échelle sont minimes, ses promotions ne sont pas toujours équitables, son employeur ne se soucie pas de ses chances de progrès ni du défi et les occasions de s'épanouir, de développer ses talents et d'utiliser son jugement sont rares (Burstein, Tiehnara, Hernson, Warrander, 1975);
• pour une très grande majorité de personnes, le travail a une valeur instrumentale; on serait même porté à croire que plus la personne demeure longtemps au travail, plus la valeur instrumentale prime sur la signification personnelle et sociale: les travailleurs sont souvent prêts à échanger leurs options personnelles pour des avantages financiers (Lamarche, Rioux, Sévigny, 1973; Burstein, Tiehnrana, Hemson, Warrander, 1975).

 En se basant sur ces observations, plusieurs gestionnaires concluront que les travailleurs (et surtout leurs propres employés) ne sont plus motivés au travail. Cette conclusion illustre les deux ambiguïtés de base en ce qui concerne la motivation au travail: (1) que veut-on dire par motivation? (2) le travail peut-il être un objet de motivation?

Le processus motivationnel

En essayant d'explorer plus avant cette question de la motivation au travail, plusieurs gestionnaires auront vite fait de se sentir dans une jungle de théories, jungle qui ressemble à celle décrite par H. Koontz en 1961, dans un article intitulé « The Management Theory Jungle ». L'objectif de cette partie n'est pas de concilier les diverses théories mais de présenter chacune d'elles et de clarifier certaines ambiguïtés qui se sont glissées dans ce secteur d'étude.

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Définition des termes

Chez le gestionnaire, on rencontre habituellement trois sens au mot motivation. Certains diront qu'une personne est motivée si elle est intéressée par une tâche ou une activité; d'autres diront que la motivation, c'est l'ensemble des facteurs qui déterminent le comportement et d'autres diront que motiver une personne, c'est la convaincre de faire telle action, de s'engager dans telle activité. Ces trois conceptions sont vagues, ambiguës, inexactes et sur- tout imprécises car elles expliquent tout et rien à la fois.

Depuis longtemps, la psychologie s'est penchée sur une définition de la motivation. Tentant de résumer ce qui émerge comme définition, Piéron (1963) dans son « Vocabulaire de la psychologie » affirme que: « la motivation est un facteur psychologique prédisposant l'individu à accomplir certaines actions, à tendre vers certains buts. La motivation détermine dans le comportement instinctif, le comportement d'appétence, i.e. le comportement d'exploration, de recherche d'un objet ou d'une situation susceptible de satisfaire une tendance, un besoin ».

Dans un langage un peu différent, Morgan (1961) soutient que la motivation est composée de trois aspects essentiels: une impulsion à agir; un comportement déclenché par l'impulsion et la satisfaction de l'impulsion. Si l'on regroupe ces deux conceptions, on peut dire que parler de motivation, c'est parler (1) d'un état motivant (une origine au processus motivationnel), (2) une impulsion à agir (ce que certains auteurs appellent la force); (3) de comportements déclenchés par cette impulsion à agir; (4) et de «feedback» (ou de relation entre le comportement et l'impulsion à agir et l'état motivationnel, relation qui produira de la satisfaction ou de selon le cas).

Cette conception de la motivation nous servira de guide dans l'exploration des théories de la motivation au travail car elle se retrouve dans diverses théories.

Théorie de la motivation au travail

Pour faciliter la compréhension des diverses théories de motivation au travail, nous avons dégagé l'explication fondamentale de la motivation au travail fournie par chacune d'entre elles et avons fait ressortir les concepts importants utilisés par ces théories dans leur explication. Ce résumé, présenté au tableau 1, et la définition de la motivation serviront de guide à l'exploration des diverses théories.

 Dans les théories du management, on retrouve une théorie de la motivation au travail fort répandue parmi les gestionnaires. La conception de Koontz et O'Donnell, (1964), illustre bien ce point de vue. Ils soutiennent que les fonctions du management sont (1) l'organisation; (2) la planification; (3) la recherche de personnel; (4) la direction et (5) le contrôle. C'est justement en définissant la fonction de direction que Koontz et O'Donnell (1955) font apparaître l'ambiguïté fondamentale de plusieurs théories du management en ce qui concerne la motivation. Pour eux, la fonction de direction est l'exercice de l'autorité, du leadership, la fonction des communications et la motivation. La motivation est alors définie de la façon suivante:

« Motiver c'est persuader les personnes d'agir d'une façon jugée désirable. Donc l'application des ressources humaines à la production de biens et de services ne peut être accomplie que par une persuasion efficace. C'est pourquoi les processus et techniques de motivation sont d'une importance vitale pour ceux qui veulent influencer les autres pour qu'ils agissent d'une certaine manière », p. 135.

Cette conception de la motivation n'est pas du tout conforme à la définition proposée plus avant mais elle est en tout point conforme à une définition de la persuasion. Weick (1974) est très explicite sur ce point lorsqu'il soutient:

«Lorsqu'une personne demande comment motiver les gens, il faut voir là une phase incomplète dont la fin est probablement comment motiver les gens à faire ce que je voudrais qu'ils fassent. Si l'on ajoute cette partie à la question, on réalise vite qu'une question formulée en terme de motivation est en réalité un problème de persuasion».

En résumé, cette conception de la motivation n'est pas conforme à la définition proposée car elle en fait un problème d'influence, de persuasion (tableau 1). Il ne faut donc pas se surprendre de constater chez les gestionnaires en accord avec cette conception de la motivation, une grande préoccupation pour des programmes ou des plans de motivations, ils ont souventes fois demandé à des spécialistes de leur préparer un programme pour motiver leurs employés. Leur surprise fut grande de constater que plusieurs spécialistes refusaient de fournir de tels programmes alors que d'autres (surtout des charlatans dits motivologues) promettaient d'instituer de tels programmes dans l'entreprise. La réponse aurait été fort différente si on avait défini le problème en terme de persuasion, car il s'agissait alors uniquement de convaincre l'individu de changer sa perception d'un objet de façon à le voir comme attrayant, stimulant, important ou intéressant. La théorie psychanalytique (Freud, 1963), celle de McClelland, (1961) et celle de Maslow, (1954), mettent l'accent sur l'origine du processus motivationnel, i.e. le besoin et/ou l'instinct (tableau 1). Ainsi le travail est alors vu comme un moyen de satisfaire un besoin, un instinct. Il ne faut pas se surprendre de voir que les recherches relatives à ces théories se sont efforcées de montrer quels besoins le travail permet de satisfaire, d'identifier les besoins de certains groupes de travailleurs, d'évaluer la compatibilité entre les besoins de l'individu et les exigences de l'organisation, laissant sans réponse précise des questions comme le salaire, les promotions, le climat de travail, etc.

Bref, on peut dire que selon ces théories, la motivation au travail est, pour l'individu, une façon de satisfaire un besoin interne, ou un besoin personnel. Un gestionnaire qui partage cette conception de la motivation sera préoccupé d'identifier les besoins de ses employés et se demandera jusqu'à quel point la situation de travail permet à ces derniers de satisfaire leurs besoins.

La théorie de Rogers (1965) met également l'accent sur l'origine du processus sauf qu'elle ne le situe pas dans les besoins de la personne mais plutôt dans l'expérience subjective de l'individu à un moment donné. Ainsi, un travail sera motivant non pas parce qu'il permet de satisfaire des besoins, mais parce que l'individu perçoit (très subjectivement) un travail comme satisfaisant pour lui, à un moment précis de son existence. (Tableau 1) Les recherches inspirées de cette conception s'efforcent donc de comprendre quelle est l'expérience des individus au travail.

La théorie de Lewin (1967) se base sur l'existence d'un besoin mais elle ajoute certains aspects pour expliquer la motivation. Ainsi, elle soutient que le processus motivationnel s'amorce vraiment lorsque l'individu identifie un but important pour lui (notion de valence). L'individu sera plus ou moins poussé à agir selon l'importance, pour lui, de la dimension en question. Le but génère une impulsion (notion de force de vecteurs) qui pousse l'individu à agir en regard de ce but, i.e. à avoir des comportements susceptibles d'atteindre le but. Le résultat de l'acte sera alors source de satisfaction ou d'insatisfaction pour l'individu dépendant du rapport entre le comportement et le but.

Donc un individu sera motivé à travailler si pour lui le travail est un objectif important (le but); si ses actes (son rendement au travail) sont conformes à l'importance de cet objectif et si son rendement est une source de satisfaction (i.e., le rendement est conforme à l'importance qu'il accorde au travail (tableau 1). Cette définition de la motivation est celle qui, de façon explicite, distingue les quatre aspects du processus motivationnel dégagés dans la définition: l'état motivant, l'impulsion à agir, les comportements et le feedback.

Fortement influencée par cette théorie, celle développée par Vroom (1964), Edwards (1954), Porter et Lawler (1965), Steers et Porter (1975), permet de préciser le lien entre l'impulsion à agir et le comportement. En effet, cette théorie respecte la structure globale de celle de Lewin mais elle permet de dire que l'individu ressentira une impulsion s'il s'accorde des chances d'atteindre un but et s'il perçoit que tel comportement est relié au but. (Tableau 1). Par exemple, le salaire retiré d'un travail sera motivant si pour l'individu la richesse (ou les possessions matérielles) est importante, s'il s'attribue également de bonnes chances de « devenir riche », et s'il perçoit une relation entre le travail et le montant d'argent qu'il reçoit. Les concepts importants sont alors le niveau d'aspiration (i.e. le but que l'on désire atteindre) et la probabilité subjective de succès (i.e. les chances d'atteindre, d'agir conformément au but).

On voit clairement dans cette dernière théorie que l'impulsion à travailler provient de la perception que l'individu a de la situation de travail: plus l'individu perçoit que la situation de travail lui permet d'avoir de bonnes probabilités de réussir, d'atteindre un ou des objectifs qu'il valorise plus, il ressentira une impulsion à travailler.

Pour Adams (1963, 1965), l'origine de la motivation au travail est le désir pour l'individu de maintenir un équilibre entre ce qu'il contribue par rapport à ce qu'il reçoit considérant ce que les autres contribuent par rapport à ce qu'ils reçoivent (selon l'individu). En fait, on pourrait dire que l'origine de la motivation réside dans la comparaison sociale (faite par l'individu) entre son sort et celui des autres. (Tableau 1). Donc, plus le déséquilibre est grand, plus l'impulsion à agir devrait être grande. Les recherches ont démontré que cette relation tient si l'individu perçoit qu'il investit plus qu'il ne retire (situation dite de sous-équité) mais qu'elle est demeurée moins claire lorsque l'individu retire plus qu'il ne reçoit (situation dite de suréquité). En résumé, on peut dire que cette théorie permet surtout de comprendre l'origine du processus motivationnel et de démontrer que l'évaluation sociale est à la base de ce processus. De plus, cette théorie permet de comprendre pourquoi une personne désire un salaire qui se compare à celui de ceux qui travaillent avec elle (situation d'équité) mais elle ne permet pas de comprendre la perception des promotions. Herzberg (1959), aborde le problème de la motivation au travail non pas à partir de l'origine du processus motivationnel comme l'ont fait tous les auteurs mentionnés jusqu'à maintenant, mais à partir de la satisfaction ou de l'insatisfaction (le feedback dans la définition proposée de la motivation) que l'individu retire de son travail. Ce point de départ lui permet d'identifier des facteurs de satisfaction dits facteurs de motivation - reconnaissance, la nature du travail, accomplissement, etc.… et des facteurs d'insatisfaction dits facteurs d'hygiène. Pour Herzberg, ce qui motive l'individu à travailler c'est le désir de combler tous les facteurs de motivation en s'assurant que les facteurs d'hygiène sont à un niveau jugé acceptable par l'individu: une expérience de travail motivante produira chez l'individu une satisfaction (tableau 1). Par exemple, l'individu sera motivé d'abord et avant tout par la nature du travail qu'il fait mais cette motivation pourrait être entravée s'il ne retire pas un salaire qu'il juge acceptable ou si les politiques de l'organisation lui semblent indésirables. En regard de la définition proposée, cette théorie met surtout l'emphase sur le feedback, que l'individu retire de son travail: si le feedback est satisfaisant il sera motivé sinon, il sera non-motivé.

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Le travail, objet d'investissement

Toutes ces théories mettent l'accent sur un aspect ou l'autre du processus motivationnel. Malgré les mérites respectifs de chaque théorie, leur caractère explicatif n'existe que si l'expérience de travail peut être perçue comme un objet de motivation.

 Ces théories insistent en effet, sur la valeur accordée au travail en tant qu'objectif ou en tant que but. Or, nous vivons actuellement une période dans laquelle le travail est remis en question, son importance est mise en doute et la valeur qui lui était autrefois accordée est maintes fois rejetée. Comment un individu peut- il valoriser le travail si collectivement, socialement le travail n'a aucun sens, aucune valeur? Comment dans une société dans laquelle le travail est perçu comme un pensum à payer avant de jouir, un gage de sécurité, un abrutissement total ou un moyen pour atteindre d'autres fins, le travail pourrait-il être une dimension de l'être, de l'existence humaine qui intégrerait les finalités humaines et les aspirations individuelles et collectives? Si l'on accepte les théories de la motivation basées sur l'importance d'un but, on se voit donc obligé de dire que nous vivons une période dans laquelle il est très difficile de concevoir que le travail est un objet d'investissement important ou un but.

Plusieurs gestionnaires ont observé chez les employés une dissociation nette entre le travail et le reste de la vie dans laquelle le travail est la partie pénible, indésirable. Ils ont également noté que certains travailleurs semblent incapables d'imaginer que le travail pourrait être une expérience enrichissante, désirable, ils ont finalement remarqué que d'autres fournissaient un rendement moyen tout en conservant leurs distances face au travail: ils sont présents au travail, ils fournissent un rendement moyen mais ils agissent un peu de façon mécanique. Toutes ces observations semblent montrer encore une fois que le travail n'est pas perçu comme un objet de motivation.

 Si cette description de l'expérience du travail est fidèle et conforme à la réalité, il ne faut pas se surprendre si plusieurs individus sont incapables de considérer le travail comme une expérience désirable. En effet, comment la personne peut-elle considérer le travail comme important si l'expérience qu'elle en a (ou le feedback que lui procure son travail) est celle décrite?

Conclusion

Ces théories de la motivation au travail permettent-elles de comprendre les problèmes ressentis par les gestionnaires mentionnés au début? On peut affirmer que d'une part les théories, surtout celle de Lewin et de ses disciples, permettent de mieux comprendre la motivation (au travail ou à une autre forme d'activité) mais d'autre part, elles nous amènent à nous questionner sur le travail comme objet d'investissement ou sur l'importance que les membres de nos sociétés accordent au travail. Les théories démontrent que les interrogations des gestionnaires relativement à la motivation sont valides et justifiées mais elles montrent que ces interrogations ne devraient pas porter sur la motivation mais sur le sens, l'importance ou la valeur personnelle et collective du travail. Il appert donc que le problème n'est pas de trouver des programmes de motivation qui produisent les effets désirés mais de s'attaquer à la redécouverte d'une signification individuelle et collective du travail qui permette à l'individu d'intégrer les finalités humaines, les aspirations individuelles et collectives de façon à ce que le travail soit partie intégrante de la vie et non un pensum à payer pour pouvoir « vivre après le travail ». S'attaquer à cette redécouverte d'une signification au travail, c'est réinventer des milieux de travail et non pas essayer d'identifier des individus qui percevraient comme importante une expérience de travail insatisfaisante sous plusieurs angles. Sans analyser chacune des avenues, nous voulons terminer en mentionnant quatre catégories d'expérience dont l'objectif (avoué ou non) est précisément de réinventer de tels milieux de travail.

 La première série d'expérience s'inspire de l'idéologie de la participation le MBO, les groupes de sensibilisation, la gestion coopérative. Dans chacun de ces cas, on encourage l'individu à participer activement à son travail de façon à ce qu'il définisse lui-même se qu'est un travail motivant.

 La deuxième série d'expérience s'inspire de la théorie de Herzberg et porte sur la définition même de la tâche du travailleur. Il s'agit alors d'examiner chacun des postes de travail dans le but d'identifier jusqu'à quel point les contraintes de la tâche permettent à l'individu de connaître une expérience significative au travail. Cette approche est appelée l'enrichissement de tâches (job enrichment).

 La troisième série d'expérience s'inspire des théories sociotechniques développées par le Tavistock Institute de Londres. Cette approche propose de réexaminer les besoins individuels et collectifs de travailleurs, ainsi que les contraintes de la technologie. Pour redéfinir un milieu de travail, on s'efforcera alors de trouver un nouvel équilibre entre le social et le technologique de façon à ce que le travail puisse être plus motivant pour l'individu. La dernière série d'expérience existe très peu si ce n'est dans certaines communautés de marginaux et dans certains pays socialistes. Il suffit alors de fournir aux individus une idéologie ou une conception de la réalité, conception dans laquelle le travail prend sa place tout naturellement. Il est cependant trop tôt pour dire laquelle de ces expériences produira les meilleurs résultats.

Tableau 1 : Diverses théories de la motivation au travail