Article publié dans l'édition Automne 1976 de Gestion

Le gestionnaire moderne doit faire face à une série de problèmes qui, autrefois, n'existaient pas avec une telle acuité. Il observe souvent un taux élevé d'absentéisme, il note chez certaines catégories d'employés (les plus jeunes et les plus instruits) des taux de roulement très élevés et il est confronté avec certains individus qui désirent tout abandonner « pour satisfaire leurs désirs » (les drop-outs).

 Le gestionnaire moderne voit également ses observations empiriques très largement corroborées par les nombreuses études qui portent sur l'expérience de travail et qui démontrent que:

  • Pour les membres de classes sociales élevées, le travail est une occasion d'épanouissement; pour les ouvriers, le travail est une expérience contraignante dans laquelle l'individu se sent isolé (Lamarche, Rioux, Sévigny);
  • Pour les cols bleus, le travail est aliénant, il laisse peu de pouvoir discrétionnaire car c'est une assistance à la technologie; leur situation est sans issue, leur carrière est bloquée; la mobilité verticale est impossible (Work in America, 1973);
  • Pour les travailleurs, l'insatisfaction vient de la monotonie des tâches, de l'absence de responsabilité et du peu d'autonomie (Shepard et Herick, 1972),
  • Pour la grande majorité des adultes, l'homme contemporain ne peut plus trouver de satisfaction dans le travail qui devient un devoir, une nécessité organisée surtout en fonction du coût et de l'efficacité (OCDE, 1974);
  • Pour plusieurs Français, on souhaiterait travailler moins longtemps, avoir un travail plus satisfaisant, participer aux décisions, avoir des possibilités de promotions, avoir de meilleures conditions de travail, pouvoir prendre des initiatives et avoir de bonnes relations de travail (De Virieu, 1 975);
  • Pour les Canadiens, le travail est à la fois satisfaisant et insatisfaisant: satisfaisant parce qu'il permet de retirer un bon salaire, que les conditions de travail sont bonnes, que les relations interpersonnelles sont satisfaisantes et que les ressources nécessaires au travail sont présentes; insatisfaisant parce qu'il ne permet pas à l'individu d'atteindre ce qu'il cherche le plus, i.e. ses chances de gravir l'échelle sont minimes, ses promotions ne sont pas toujours équitables, son employeur ne se soucie pas de ses chances de progrès ni du défi et les occasions de s'épanouir, de développer ses talents et d'utiliser son jugement sont rares (Burstein, Tiehnara, Hernson, Warrander, 1975);
  • pour une très grande majorité de personnes, le travail a une valeur instrumentale; on serait même porté à croire que plus la personne demeure longtemps au travail, plus la valeur instrumentale prime sur la signification personnelle et sociale: les travailleurs sont souvent prêts à échanger leurs options personnelles pour des avantages financiers (Lamarche, Rioux, Sévigny, 1973; Burstein, Tiehnrana, Hemson, Warrander, 1975).

 En se basant sur ces observations, plusieurs gestionnaires concluront que les travailleurs (et surtout leurs propres employés) ne sont plus motivés au travail. Cette conclusion illustre les deux ambiguïtés de base en ce qui concerne la motivation au travail: (1) que veut-on dire par motivation? (2) le travail peut-il être un objet de motivation?

J'achète!

Poursuivre votre lecture pour seulement 2,99 $

Je m'abonne!

Accédez à tous les articles en vous abonnant à partir de 3,25$

Ou