Article publié dans l'édition Automne 2013 de Gestion

Pour de nombreuses organisations, et à plus forte raison pour celles qui œuvrent au sein d’industries créatives (encadré 1), un facteur clé de succès repose sur le déploiement et la valorisation de la créativité d’une bonne partie de leur personnel. Contrairement à la vision romantique de la créativité, où toute intervention de gestion est nécessairement contraire à l’expression et à l’épanouissement des idées, la performance du personnel de création – comme celle de tous les employés – doit également être gérée.

Des artistes de cirque aux designers, en passant par les architectes et les musiciens professionnels, la nature du travail du personnel de création et les caractéristiques individuelles des créatifs posent d’importants défis en matière de gestion de la performance. En effet, le travail des créatifs est réputé pour son aspect immatériel, collectif et peu quantifiable.

Il est donc difficile pour les organisations d’établir des référentiels clairs d’après lesquels le rendement individuel peut d’abord être prescrit, puis évalué. En outre, les personnes qui occupent des postes de création sont reconnues pour leur nature plus affective et sont par conséquent susceptibles d’adopter des comportements particuliers, notamment au moment d’organiser leur travail, d’interagir avec les collègues et de recevoir une rétroaction sur leur performance.


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Dans ce contexte, il importe de se pencher sur la manière dont les dirigeants parviennent à gérer la performance du personnel de création – tant sur le plan individuel que sur le plan collectif – en vue de favoriser une créativité alignée sur les impératifs d’affaires et économiques. Plus précisément, nous nous intéressons ici aux pratiques déployées pour déterminer les attentes, exercer un suivi, évaluer le rendement, reconnaître la performance des créatifs et développer leurs compétences.

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