Une tendance lourde semble se dessiner actuellement, qui ne manquera pas d’intéresser à la fois employeurs et employés.

En effet, comme le rapportait la semaine dernière le Washington Post, la firme de vérificateurs Accenture a décidé de mettre de côté la traditionnelle évaluation annuelle de ses employés et le système de classement de ces derniers, et ce à partir de la prochaine année financière de l’entreprise, qui compte 330 000 employés sur le globe (lire l’article de Lillian Cunningham « In big move, Accenture will get rid of annual performance review and rankings »).

Un exercice non concluant

Pourquoi cette décision radicale? Ceux d’entre vous qui avez eu à administrer une telle évaluation, ou même ceux qui ont eu à la subir, connaissent bien tous les problèmes reliés à un tel exercice. L’évaluation annuelle des employés demande en effet beaucoup de temps, d’énergie et de ressources financières.

La firme de recherche en gestion CEB estime, à ce sujet, que les gestionnaires y consacreraient 200 heures par année, et que les coûts rattachés à un tel exercice seraient de 35 millions de dollars pour une entreprise de 10 000 employés. D’autre part, toujours au chapitre des irritants, les mêmes méthodologies sont souvent employées d’année en année, sans grande surprise pour tous, et le suivi se révèle parfois bien aléatoire, entre autres choses.

Au final, l’évaluation du rendement laisse à peu près tout le monde sur sa faim. À cet égard, et tel que mentionné dans l’article cité plus haut, 95 % des gestionnaires seraient insatisfaits de la manière dont l’évaluation des troupes est actuellement menée et 90 % des directeurs des ressources humaines estiment que le processus d’évaluation ne produit pas d’informations précises quant à la performance des employés.Pour Accenture, le jeu de l’évaluation traditionnelle n’en vaut tout simplement plus la chandelle…

D'autres avenues?

La problématique de l’évaluation du personnel demeure toutefois entière : par quoi remplacer les méthodes actuelles? Chez Accenture, l’évaluation du personnel prendra dorénavant la forme d’une évaluation en continu tout au long de l’année, basée sur une rétroaction à peu près immédiate des supérieurs lors de la conclusion d’un mandat. Même son de cloche chez Deloitte, qui ajoute à ce mode d’évaluation un formulaire de quatre questions, dont deux se répondent seulement par un oui ou un non!

Le mouvement semble prendre peu à peu de l’ampleur, puisque 6 % des entreprises listées au Fortune 500, le classement des plus grosses entreprises établi annuellement par la revue Fortune, ont mis au rencart l’évaluation traditionnelle. Comme le signale avec philosophie le grand patron d’Accenture, le Français Pierre Namterme, beaucoup de problèmes reliés à l’évaluation, qui constitue la dernière étape du cycle de gestion, le fameux PODC¹, peuvent toutefois être amoindris à l’embauche, en intégrant à l’organisation des personnes qui présentent d’emblée un profil concordant avec la mission, les valeurs et la culture de l’organisation. Comme toute chose, travailler en amont plutôt qu’en aval des problèmes permet d’en éviter un bon nombre, et aussi d’accroître l’efficacité et l’efficience de l’organisation.


Notes

¹ Planification, organisation, direction et contrôle