Par Caroline Ménard, en collaboration avec Frédéric Moreau

Tout a bien commencé. De nouvelles méthodes de développement agiles ont sauvé de nombreux projets voués à l’échec. Des gars – les filles d’alors n’ayant pas leur place dans le monde des programmeurs – se sont même réunis afin de rédiger un manifeste basé sur des valeurs et des principes qu’ils croyaient pouvoir faire appliquer. L’agilité est née de cet acte fondateur.

C’était il y a 19 ans. Une époque où le monde tournait moins vite qu’aujourd’hui, où les outils de développement actuels auraient relevé du domaine de la science-fiction, et où l’agilité n’avait pas encore engendré ses hordes d’agilistes. En 2020, force est d’admettre que l’agilité souffre d’une crise existentielle – une postadolescence difficile dont certains prédisent même la fin.

C’est qu’aujourd’hui, le terme veut tout et rien dire. Pourquoi? De plus en plus d’organisations proclament qu’il faut « être agile », avec raison! Mais la confusion règne, car plusieurs gestionnaires faisant face à divers enjeux de management se tournent vers leurs spécialistes agiles, qui souvent, n’ont jamais vécu dans d’autres îlots que ceux des technologies de l’information. Les résultats sont alors très inégaux et souvent en deçà des attentes, qui n’ont pas été gérées dès le début.

L’origine de ce problème prend donc racine à l’intérieur même de la famille agile. C’est devenu une business entretenue à coups de trop nombreuses certifications, de paradigmes forts sur les mots et les méthodes, et d’un trafic de placement de coachs ultrasollicités. Le terme, devenu galvaudé, s’éloigne donc de plus en plus de son essence même, celle qui justifie sa pertinence pour les organisations.

Clarifions les choses : l’agilité n’est ni une méthode, ni un état d’esprit et encore moins une philosophie. C’est une capacité d’agir qui se nourrit de ces différents éléments selon le besoin.

Elle se matérialise dans l’action, en démontrant une capacité à s’adapter aux changements constants de la façon la plus simple et la plus naturelle possible. Une menace arrive sur le marché? L’organisation l’identifie et donne une réponse rapide et efficiente pour la contrer. Une occasion émerge? L’entreprise s’ajuste pour la saisir avant ses concurrents. Aucun changement n’intervient sur le marché? L’organisation maintient le cap et sa structure.

Ça prend de l’agilité pour s’adapter, et une compréhension modulée de l’agilité pour bien la déployer :

  • Dans les projets et les opérations, l’agilité correspond aux façons de travailler et de collaborer. Les méthodes agiles sont alors très utiles, bien qu’on doive les adapter aux environnements autres que le développement de logiciels.
  • En leadership et en gouvernance, où le travail réalisé concourt à l’évolution des structures, de la culture, du style de gestion et du modèle de gouvernance de l’entreprise, les méthodes agiles sont inadaptées. Les professionnels du leadership et de la stratégie sont ici les meilleurs accompagnateurs, à la condition qu’ils ajustent leurs approches à la réalité et au contexte de marché.

Cette capacité à « être agile » diffère d’une entreprise à l’autre, en fonction du marché, de la volonté de ses dirigeants et de sa capacité à bouger plus ou moins rapidement.

La valeur de l’agilité n’est pas dans l’agilité, mais dans sa finalité. L’agilité n’est finalement que de l’huile qui sert à lubrifier un système pour faciliter la performance des organisations, tout en offrant un environnement de travail attrayant dans un marché où il y a une pénurie de talents.

Et comme tout bon ingrédient, l’agilité se mange à toutes les sauces – on peut l’associer aussi bien à une planification stratégique qu’à une gestion budgétaire ou à une évolution culturelle.


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Les livres de recettes ne font pas les bons cuisiniers

Force est de constater qu’aucune recette n’existe pour apporter la bonne dose d’agilité dans une organisation. En réalité, très peu de grandes entreprises parviennent à acquérir cette fluidité de mise en mouvement tant recherchée dans la gestion du changement permanent.

C’est pourquoi je vous propose de tourner nos regards vers les cuisiniers plutôt que les ingrédients, c’est-à-dire les humains plutôt que leurs méthodes et leurs outils. Et nous observerions chez ceux qui réussissent une bonne dose de courage, de capacité à accepter les erreurs et à les transformer en apprentissages, couplée à un investissement constant dans l’accompagnement des équipes et de leurs gestionnaires en particulier.

Cela vous semble-t-il sensé?