De quoi sera composé exactement le nouveau «normal» après la crise sanitaire due à la COVID-19? Si plusieurs éléments demeurent sans réponse pour l’instant, une certitude existe : la confiance sera au cœur de la réussite.

Plusieurs professeurs et chercheurs européens et nord-américains affirment déjà que le télétravail est une tendance qui devrait demeurer un certain temps après la pandémie. Mais qui parle de télétravail, parle aussi de confiance. Dans son article «Piloter la confiance à distance» publié dans le Harvard Business Review France, Bertrand Jouvenot, fondateur des Brigades du Marketing, cabinet spécialisé en marketing, mentionne : «la généralisation du travail à distance remet la confiance au cœur des débats».

Il ajoute que «l'éloignement des membres des équipes n’est pas un terrain propice à la consolidation de la confiance. Il reste donc à apprendre à piloter la confiance dans ce nouveau contexte. Après le QI (quotient intellectuel) était venu le temps du QE (quotient émotionnel), mais l’heure est peut-être à celui du TQ (trust quotient ou quotient de confiance).»

Selon les experts, le rôle du gestionnaire sera toujours pertinent, autant à distance que de façon hybride, mais il devra l’exercer de manière différente. «Sans refonte du management, ce n'est pas du télétravail, mais du contrôle à distance», affirme Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite de management à HEC Paris.

Dans la culture organisationnelle, la marque employeur, l'expérience employé et l’expérience candidat, la confiance devra être au cœur de tout l'écosystème organisationnel.

Confiance ou contrôle?

La confiance est souvent perçue comme intangible et réfère à un sentiment à la fois personnel et qualitatif. Pour ne pas avoir besoin de discerner, d'évaluer et de ressentir la confiance, plusieurs gestionnaires préfèrent le contrôle. Or, un dirigeant qui gère ses employés comme s’ils étaient des enfants ne doit pas s’étonner d’avoir l’impression de «diriger une garderie».

Toutefois, dans un contexte de gestion à distance et de gestion hybride qui nécessitent de mettre la confiance au centre des interactions entre les employés et leur patron, le fameux «planifier, organiser, diriger et contrôler» (PODC) que nous a enseigné Henri Fayol, pionnier de la gestion d’entreprise, a-t-il toujours sa place? La réponse est «oui» sur le «quoi», car la nature même du métier de gestionnaire demeure la même. C’est toutefois sur plan du «comment» un employé ou un gestionnaire choisit d'être et d'agir au quotidien que le changement est essentiel.

La performance organisationnelle est également tributaire du niveau de confiance qui sera instauré et maintenu entre les individus, qui seront certainement dispersés partout sur la planète ou dans les mêmes lieux physiques. Pour y arriver, il demeure important de s'attarder et d'investir dans le développement de compétences humaines et une réflexion mènera à identifier et à mesurer le niveau de confiance aussi fréquemment qu'on mesure les ratios financiers, les indices de productivité et l'engagement des troupes.

Les composantes du quotient de confiance

De quoi devrait être fait le quotient de confiance? De la confiance en soi, de l’empathie et la bienveillance ainsi que du bénéfice du doute et du droit à l’erreur.

La réelle confiance en soi de chacun des membres de l'écosystème organisationnel

La confiance engendre la confiance. Il est donc important que les critères de sélection à l'embauche, tout comme ceux qui sont privilégiés pour l'octroi des promotions et des mutations internes, les systèmes d'évaluation et de rémunération et les plans de développement soient cohérents avec la volonté d'instaurer et de maintenir une culture de confiance.

Pour ce faire, au-delà de l'expertise technique et de la confiance individuelle qu'elle procure, il est maintenant essentiel de mesurer aux différentes étapes du cheminement professionnel le niveau de confiance «réelle», c’est-à-dire celle qui émane du développement personnel et individuel de chacun.

L'empathie et la bienveillance dans les relations et la prise de décision

 Une culture organisationnelle basée sur la confiance implique que chacun fasse preuve d’empathie dans ses communications et ses interactions. Ainsi, en développant sa capacité à se mettre à la place de l’autre, l’individu développe d’autres réflexes que celui de chercher un coupable et d’autres habitudes que celle de penser qu’il a toujours raison.

Un système décisionnel qui encourage et favorise les comportements empathiques et bienveillants dans les relations permet à son écosystème de développer la sécurité affective nécessaire pour générer la confiance qui, elle, est essentielle à la collaboration et à l’innovation.

Le bénéfice du doute et le droit à l'erreur dans le jugement qu'on porte les uns envers les autres

 Les gestionnaires qui souhaitent maintenir un quotient de confiance élevé doivent éviter de dépenser leurs énergies à gérer le 10 % des personnes qui n’adhèrent pas complètement à la culture organisationnelle et au but commun.

Ils doivent plutôt diriger leur attention vers le 90 % des personnes qui veulent individuellement et collectivement réussir. Ces employés acceptent d’évoluer dans un milieu du travail volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA). Ils sont prêts à prendre des risques et à faire des erreurs qui leur permettront d’apprendre à apprendre.

En offrant le droit à l’erreur, en développement son empathie et sa bienveillance dans sa façon de juger et d’évaluer, la réelle confiance individuelle se renforce. Si on la multiplie par le nombre de membres au sein de l’écosystème organisationnel, on permet de faire évoluer positivement la culture de confiance nécessaire pour faire augmenter les résultats d’affaires de façon durable et saine.