Passer du rêve à la réalité : l'inadéquation du mobile

Article publié dans l'édition automne 2015 de Gestion

La course à la technologie est telle que bon nombre d’experts y voient la solution miracle à tous les problèmes que nous rencontrons, quels que soient les domaines. Toutefois, cela pose problème : cette vision est non seulement péremptoire mais aussi biaisée puisqu’elle est centrée sur ses seuls bienfaits possibles. Nous en oublions que ce qui fait marcher le monde de l’économie et du social, ce sont les réactions qu’elle suscite chez les êtres humains. Si nous recentrons alors la réflexion de départ sur eux, nous nous rendons compte que les choses ne sont pas aussi simples et encore moins aussi évidentes qu’elles en ont l’air : c’est le revers de la médaille. C’est l’inadéquation du mobile.

Tous les marins du monde connaissent, admirent et redoutent la fameuse vague scélérate. Pour eux, elle symbolise à la fois la force immense des océans et leur énorme potentiel destructeur, capable d’arracher des parties entières des plus gros navires, voire de les engloutir purement et simplement.

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Par analogie, nous pouvons dire ici, sans exagérer le moins du monde, que la technologie du mobile constitue elle aussi une sorte de lame de fond très impressionnante, une véritable révolution, mais dans un tout autre domaine : celui des comportements des marchés du monde entier et de la nécessaire transformation des pratiques qu’elle entraîne dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs.

Ce constat est criant, personne ne peut le nier. Nous sommes entrés en peu d’années dans l’ère des téléphones mobiles, devenus par la suite intelligents¹. D’ici 2020, 80 % des adultes auront un superordinateur dans leur poche. Le phénomène est d’autant plus spectaculaire qu’il est impossible de l’arrêter et qu’il va perdurer longtemps puisque les taux d’équipement des individus sont loin d’avoir atteint leur plein potentiel partout. Dans les pays les plus novateurs, ces taux peuvent dépasser largement les 100 %, ce qui signifie que certains individus tiennent tellement à cet ordinateur de poche qu’ils en possèdent plusieurs ! C’est le cas à Singapour, au Japon, en Finlande, en Corée du Sud et en Suède, où les taux de souscription à des téléphones mobiles à bande passante large sont supérieurs à 100 %, excédant les 123 % à Singapour. Les États-Unis ne sont qu’à 74,7 %, la France et le Canada tirant de l’arrière avec seulement 37,5 % et 32,5 %. C’est donc qu’il y a encore tout un potentiel de croissance en vue².

Depuis 2013, le nombre de connexions de téléphones intelligents a, dans le monde, dépassé celui des ordinateurs fixes, ces derniers étant d’ailleurs en déclin. Cette croissance s’applique non seulement aux pays développés mais aussi aux nations en voie de développement, bien que celles-ci accusent un certain retard. Le nombre de téraoctets transmis chaque mois explose littéralement et, sur le plan des économies de marché, tous les experts s’accordent à dire que les achats de toutes sortes faits sur mobile vont dépasser ceux faits à partir d’ordinateurs fixes d’ici 2018 au plus tard. En fait, il semblerait que cela soit déjà le cas : beaucoup de gens préparent leurs achats sur leur mobile et les concluent par un paiement sur leur ordinateur, croyant à tort ou à raison qu’il est plus sécuritaire de procéder ainsi.

Sans surprise aucune, c’est le segment stratégique des moins de 34 ans, cette fameuse génération Y aussi appelée celle des millennials, qui bat tous les records dans l’usage du mobile, privilégiant la plage de 9 h à 21 h avec une intensité double par rapport à l’usage des 35-54 ans et même quintuple par rapport aux plus de 55 ans ! C’est tout dire. Les millennials sont en train de dépasser en nombre les baby-boomers. Il y en aurait plus de neuf millions seulement au Canada. C’est la population émergente, et elle émerge en force.

Une nouvelle révolution économique et sociale est bel et bien amorcée qui dépasse très largement en ampleur la révolution industrielle (1760-1840). Certains l’appellent the second machine age³. Tout indique que cette dernière révolution durera bien plus longtemps que la première, la portée des changements étant telle qu’il faudra plus de temps pour les absorber et, surtout, pour les digérer.

Tout cela est stupéfiant, mais c’est aussi inquiétant. En effet, l’écart abyssal entre les comportements des moins de 34 ans et les autres n’est pas le seul. Il en existe un autre. C’est l’écart entre la très faible minorité des entreprises qui en tirent profit et celles qui, même au fait de ce qui est en train de se passer, ne savent pas quoi faire au juste, sont inactives ou n’arrivent pas à se transformer comme elles le devraient. Même parmi celles qui ont essayé d’en tenir compte et de procéder à des transformations en conséquence, là encore, une très grande majorité échouent.

Quelles sont les causes de cette situation ?

Pour tenter de répondre à cette question incontournable, commençons, si vous le voulez bien, par un premier cas d’entreprise révélateur et limité à un secteur spécifique. Cela servira de point de départ pour mieux comprendre ce qui se passe et mènera par la suite à de plus amples réflexions stratégiques.

Un cas d’espèce : la mobilité et les jeux vidéo

Les téléphones intelligents ont révolutionné le marché des jeux vidéo, notamment les jeux en ligne. Le mobile s’est emparé du secteur des jeux vidéo et, parmi ces derniers, les jeux qui s’adressent aux joueurs occasionnels ont nettement supplanté ceux, plus complexes, destinés aux joueurs dits passionnés. Bref, le volatil a pris le pas sur le sérieux. Devant cette nouvelle réalité, les fabricants se sont rués dans cette ouverture de marché aux perspectives à première vue alléchantes. Et, pour cela, ils ont tout misé sur un modèle d’affaires fort apprécié des joueurs du secteur du mobile : le freemium. Cela consiste à donner un accès libre et gratuit à la version de base d’un jeu en espérant que, par la suite et par effet d’entraînement, les joueurs vont se mettre à acheter des fonctions optionnelles qui leur permettront d’aller plus loin ou d’augmenter leur performance individuelle.

Tout le succès de ce modèle repose donc sur le taux de conversion des utilisateurs gratuits qui deviennent payants. Malheureusement pour les fabricants de ces jeux, ce taux de conversion est resté très faible, peu de jeux arrivant à dépasser un taux de 10 %.

Cela a immanquablement entraîné des problèmes majeurs de liquidités financières pour les fabricants concernés, même les plus célèbres comme King ou Glu, des leaders du jeu mobile en ligne. Leurs revenus bruts ont continué à croître, mais leurs revenus nets ont dangereusement diminué et même entamé un déclin alarmant.

Non seulement le développement de tels jeux peut coûter fort cher mais leur durée de vie est limitée et nécessite des lancements réguliers et successifs de nouvelles versions. Par surcroît, les retours financiers escomptés n’étaient pas au rendez-vous. Ainsi, un jeu fort populaire (Kim Kardashian) est passé d’une position dans le top 5 lors de son lancement, en juin 2014, à une 62^e place en septembre de la même année pour chuter à la 162^e place deux mois plus tard. Une vraie dégringolade.

Ces fabricants ont joué à fond la carte du mobile et des modèles d’affaires qui les accompagnent sans se rendre vraiment compte qu’ils avançaient sur un terrain instable et qu’ils auraient par la suite bien du mal à faire en sorte de changer les comportements contre- productifs des joueurs, par exemple le fort attrait pour la gratuité et la très faible longévité d’usage.

Ils n’ont pas assez tenu compte des comportements propres aux utilisateurs de jeux vidéo mobiles par rapport à ceux des utilisateurs de jeux en ligne pour concocter leurs stratégies de mise en marché. Le degré d’engagement lié aux jeux pour utilisateurs occasionnels est bien moins fort et surtout plus temporaire que celui que suscitent les jeux plus complexes pour passionnés, auxquels ceux-ci jouent des heures durant sur des ordinateurs fixes.

Le mobile est donc une arme de commercialisation à double tranchant. Cette technologie de l’accès à partir de la rue ouvre des perspectives inouïes mais requiert aussi une vision poussée et précise des comportements et des attitudes qu’elle suscite auprès des utilisateurs.

Satoru Iwata, PDG de Nintendo, a eu bien raison lorsqu’il dit, au début de 2015, que « les jeux vidéo sur mobiles sont plus des services évolutifs à entretenir que des produits finis vendus une fois pour toutes ». Il a fait cette déclaration à la suite de son ouverture partielle à la plate-forme des téléphones intelligents plutôt qu’aux seules consoles spécialisées.

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La mobilité vue sous l’angle de la seule entreprise

Grâce à des systèmes de suivi et de traitement des données, nous sommes maintenant capables de suivre les clients en temps réel et de façon individuelle.

Nous savons qui ils sont, où ils se trouvent, ce qui les motive et ce qu’ils cherchent, et ce, avec un taux de fiabilité très élevé.

C’est ce qu’on appelle le Big Data, qui permet, grâce à des capacités monstres de traitement des données localisées dans le « nuage », de fournir une information individualisée, localisée et hautement pertinente qui se traduit par des taux de conversion impressionnants. La gestion de la relation client s’est ainsi transformée en gestion de la relation sociale. Bien entendu, ce nouveau mode de gestion de la relation client se fait au détriment de la vie privée des individus.

Cela est rendu possible non seulement par les énormes capacités de traitement des données mais aussi par l’utilisation de plus en plus universelle de téléphones intelligents et des capacités de géolocalisation dont ils sont dotés, qu’on le veuille ou non et qu’elles soient désactivées ou pas.

Dans ce contexte sont alors apparues les applications intelligentes réservées à une marque précise (une banque ou une compagnie de taxi, par exemple) ou plus génériques (la recherche d’un restaurant ou de points d’intérêt dans une ville, bref des pages jaunes mobiles et virtuelles).

Si vous consultez une application « location de voiture » alors que vous êtes à la sortie d’une gare ou d’un aéroport, le système va savoir que vous êtes à la recherche du comptoir de location le plus près pour louer un véhicule. Mais si vous consultez cette même application alors que vous êtes dans votre salon, le système va en déduire que vous n’êtes pas sur le point de louer une voiture dans l’immédiat mais plutôt en train de préparer un voyage et de comparer les offres. Ce qui apparaîtra sur l’écran de votre téléphone intelligent sera différent.

Les gens utilisent de plus en plus des applications sur leurs téléphones intelligents et, s’ils vont encore sur un moteur de recherche, c’est bien souvent pour y trouver une application qui pourrait leur servir à résoudre un problème donné.

Dans la majorité des cas, ils utilisent une application pour ne pas « se faire avoir », c’est-à-dire pour trouver la meilleure offre en matière de qualité et de prix. C’est une motivation importante. Ainsi, s’ils consultent l’application « plombier », c’est pour trouver celui qui pourra venir au plus vite les dépanner, sachant au départ que celui-ci devra avoir obtenu un score élevé de la part de ses clients précédents lors de leurs évaluations.

Bref, une application intelligente reliée à un système d’intelligence artificielle permet à tout client d’avoir accès à une offre individualisée spécifique à une situation donnée et à un moment précis.

Cela suppose donc un accroissement de la satisfaction à la suite d’une expérience de consommation ou d’achat qui devrait être pleinement réussie.

Et cela fait le bonheur des entreprises, qui arrivent ainsi à joindre ce client nomade durant son voyage décisionnel et à lui proposer quelque chose de concret et de pertinent lors d’un contact parmi tant d’autres avec l’entreprise.

Mais est-ce vraiment du relationnel, c’est-à-dire de l’engagement à long terme du client envers une marque donnée ? Alors là, rien n’est moins sûr, et c’est justement là que le bât blesse, c’est-à-dire lorsqu’on change de perspective et qu’on adopte celle du client, nomade, certes, mais aussi extrêmement volage.

La mobilité et le client de la génération Y

Ceux qui font partie de ce segment stratégique qui envahit les marchés du monde entier ont des comportements diamétralement opposés à ceux de leurs aînés.

Pour eux, tout doit aller vite. Depuis qu’ils sont nés, ces jeunes ont eu le choix dans tout et considèrent maintenant que le fait d’avoir à leur disposition un choix infini est un préalable incontournable.

Ils ne sont pas fidèles. Ils passeront d’une offre commerciale à une autre sans aucune gêne et sans le moindre scrupule. Cela fait partie de leurs habitudes de vie. Ils ne se posent même pas la question.

Ils s’attendent à ce que beaucoup de choses qui leur sont proposées soient gratuites et trouvent normal de bénéficier d’avantages en tous genres qui auraient autrefois été réservés à des clients sérieux et présentés alors comme des récompenses (des vraies).

Leur temps d’appréhension d’une communication de marque est très limité. Ils exigent des messages qui vont droit au but, qui sont transparents et donc entièrement à leur goût, sinon ils passent à autre chose.

Et ils utilisent leurs applications mobiles quand bon leur semble pour disparaître de l’écran radar de l’entreprise aussi soudainement qu’ils y étaient apparus.

Enfin, ils se lassent très vite de tout et sont constamment à l’affût du changement. Ils sont prêts à essayer toute nouveauté. Si une acquisition ne fait pas leur affaire, eh ! bien, ce n’est pas grave : ils l’ont essayée et ils la jettent.

Finalement, ils sont branchés en permanence à des réseaux sociaux, chez eux et dans la rue, à tout instant de la journée, sept jours sur sept.

Il devient donc de plus en plus difficile de tirer parti de la valeur à long terme de tels clients parce que le concept de la gestion de la relation client suppose, au départ, la possibilité de bâtir une relation à long terme, ce qu’on trouve de moins en moins fréquemment de nos jours.

Cette nonchalance coûte très cher à l’entreprise parce qu’il est difficile de convertir leur premier niveau d’engagement, souvent gratuit, en engagements plus profonds mais payants.

Bref, même en cas de volonté affichée et bien réelle de partage de la création de valeur en provenance de l’entreprise, il est souvent difficile d’arriver ensuite à déboucher sur des achats concrets.

Faire pression sur cette clientèle ne fonctionne pas. C’est une pratique qui lui est insupportable.

Il faut donc que les entreprises sachent reprendre leurs billes très rapidement, car toute innovation perd rapidement ses atouts différentiels et les marchés sombrent alors dans des guerres de prix.

La barre est tellement haute que rares sont les entreprises qui n’en souffrent pas et qui arrivent à se tirer d’affaire à ce jeu lassant. Les cycles de vie des entreprises sont devenus tout aussi éphémères que ceux de leurs produits et services, ou presque.

Il faut faire vite. C’est la tyrannie de l’individualisme permanent, de l’engagement éphémère, de l’intérêt à court terme et des exigences très élevées.

Alors, que dire de plus et, surtout, que faire ?