Afin d’instaurer une culture où la gestion transversale et la collaboration sont valorisées, plusieurs grandes organisations privées et publiques mettent d’importants efforts en place. Leur objectif : briser les silos et optimiser le temps et les ressources pour faire face aux transformations numériques et à l’évolution rapide des modèles d’affaires.

Les objectifs des divisions, des départements ou des fonctions sont bien souvent en concurrence les uns avec les autres. La culture de collaboration vise plutôt à optimiser toutes les ressources (humaines, financières, matérielles et technologiques) afin qu’elles soient consacrées aux objectifs communs.

Peu importe le département, le secteur d’activité ou le type d’industrie dans lequel ils évoluent, les gestionnaires-experts doivent rester pertinents et conserver la valeur de leurs services. Pour cela, ils sont tenus de faire évoluer la façon dont ils traitent avec leurs clients internes, et ce par leur posture (leur façon d’être et d’agir) envers eux.

Développer l’expérience client à l’interne

L’approche client ainsi que l’expérience client sont des concepts très utilisés en vente, en marketing et dans le domaine du service à la clientèle. Chaque étape du processus qui entoure la vente d’un produit ou d’un service doit dépasser les attentes du client afin de créer un souvenir positif et mémorable chez celui-ci. C’est ce qui permettra de bâtir une relation de fidélité durable entre le client, la marque et l’organisation.

Ces concepts ont été transposés à l’expérience employé et à l’expérience candidat. On souhaite ainsi créer un sentiment d’appartenance, une fierté et un engagement entre l’employé, le candidat et l’organisation. 

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Mettre en place une culture de collaboration

Certaines personnes sont en désaccord avec le fait de créer à l’interne des relations clients-fournisseurs entre les différents départements, fonctions ou divisions d’une même organisation. Il est cependant suggéré de voir l’expérience client comme un des marqueurs de la culture organisationnelle.

Les gestionnaires-experts des différents départements, fonctions et divisions doivent apprendre à vendre et à influencer leurs clients internes. Ils doivent dépasser leurs attentes et créer des expériences positives plutôt que d’imposer leurs processus et procédures. Ainsi, leurs clients n’auront plus envie de les éviter et voudront plutôt les impliquer dans leur projet.

Collaborer plutôt que de rivaliser

Jumelées à l’expertise, les capacités à influencer et à vendre sont des compétences qui permettent aujourd’hui au professionnel, au gestionnaire et au dirigeant d’être considérés comme de réels partenaires d’affaires avec qui il est plus gagnant de collaborer que de rivaliser.

La capacité du gestionnaire-expert à influencer les autres lui donne la possibilité de créer une relation positive avec son client, tandis que ses compétences en vente lui permettent de démontrer comment il crée de la valeur pour son client.

Les experts de ces départements devront, pour qu’ils soient eux-mêmes mobilisés à faire évoluer leur posture, percevoir que leurs gestionnaires font également des efforts pour les considérer comme des clients. Ces gestionnaires pourront appliquer les principes de l’approche client interne avec leurs employés en adoptant davantage une posture de leader-coach que de leader-expert.

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Éviter les obstacles

Percevoir des besoins que les clients ne sont pas encore prêts à acheter constitue l’un des principaux défis auxquels sont rapidement confrontés les experts et gestionnaires cheminant vers l’approche client. Et c’est justement ici que les capacités à influencer et à vendre deviennent des compétences clés.

Un consommateur qui sent qu’on lui met de la pression pour acheter voit son expérience client entachée. La même chose se produit lorsqu’on tente de négocier, de convaincre, de persuader ou d’imposer son point de vue à un client interne.

Partager les enjeux, les défis et les objectifs

Adopter les principes de l’approche client à l’interne favorise la collaboration, permet de réduire les coûts et d’optimiser les efforts collectifs vers les objectifs prioritaires de l’organisation.

En prime, cette stratégie permet de partager en temps réel les enjeux, les défis et les objectifs de chacun, ce qui évite les traditionnelles récriminations entre les départements, où chacun dit de l’autre qu’il ne comprend pas son rôle.