L’architecture d’affaires : le chaînon manquant dans la formulation, l’implantation et l’exécution d’une stratégie d’affaires

Afin de réussir, toute organisation doit relever trois défis essentiels. Premièrement, elle doit formuler une stratégie gagnante en apprenant de ses environnements externe et interne, en formulant et en analysant des options de stratégie ainsi qu’en choisissant la plus appropriée. Deuxièmement, une organisation doit implanter sa stratégie en définissant correctement les transformations qui s’imposent afin de rendre ses opérations conformes à sa stratégie (exemples : achat d’actifs, transformation de ses processus ou de sa structure organisationnelle, déploiement de systèmes informatiques). Elle doit aussi mettre en œuvre ces transformations de façon efficace, efficiente et agile. Troisièmement, une organisation doit constamment s’assurer de garder ses opérations conformes à sa stratégie en évitant tout retour à de vieilles habitudes et en les ajustant en fonction des nouveaux événements internes et externes qui surviennent au fil du temps. Relever ces défis est d’autant plus difficile qu’une organisation doit continuellement motiver ses membres à embrasser le changement.

Un grand nombre de pratiques éprouvées ont été proposées par des praticiens et des chercheurs pour aider les organisations à surmonter les défis décrits ci-dessus. Malheureusement, ces pratiques ne suffisent pas : encore de nos jours, de 50 à 90 % des efforts stratégiques des organisations mènent à des échecs. Ce taux d’échec s’explique en bonne partie par le chaînon manquant qu’est l’architecture d’affaires.

La métaphore de la construction d’un pont permet de démystifier ce chaînon manquant. En effet, la formulation et l’implantation d’une stratégie est un projet de reconstruction d’une organisation. La construction d’un pont débute par la définition d’exigences qui devront être satisfaites une fois le pont construit. Une équipe d’ingénieurs utilise ensuite ces exigences pour concevoir un plan d’ensemble du pont. Ce plan décrit les principaux éléments de la structure (fondations, piliers, tablier et câbles) ainsi que leur arrangement. En se fondant sur ce plan d’ensemble, les ingénieurs, en collaboration avec d’autres corps de métier, élaborent ensuite un échéancier maître qui subdivise la construction du pont en un ensemble de sous-projets et qui établit la séquence dans laquelle ils devront être mis en œuvre. Une fois créés, ces deux plans permettent à des équipes multidisciplinaires d’accomplir quatre groupes activités : 1- faire la conception détaillée des éléments du pont de façon à ce qu’ils s’agencent bien ensemble ; 2- mettre en œuvre ces éléments dans un ordre logique ; 3- déterminer rapidement les répercussions éventuelles des imprévus, par définition inévitables ; 4- prendre les meilleures décisions possibles en vue de construire un pont solide, au plus bas coût possible et dans les délais les plus courts. Bien évidemment, le succès du projet repose sur une collaboration étroite entre, d’une part, les ingénieurs qui ont créé le plan d’ensemble et l’échéancier maître et, d’autre part, les équipes multidisciplinaires.

Bien que l’élaboration et le suivi d’un plan d’ensemble et d’un échéancier maître par des ingénieurs paraissent tout à fait raisonnables aux yeux de la grande majorité des gens dans le cas de la construction d’un pont, peu d’organisations se dotent d’outils similaires pour implanter leur stratégie. Ce chaînon manquant a pour conséquence que bon nombre d’organisations se transforment de façon inadéquate, parce qu’elles choisissent mal les transformations qu’elles mettent en œuvre, tentent d’en réaliser trop en même temps et les réalisent dans une séquence qui fait exploser les coûts et les délais tout en réduisant les bénéfices. De plus, sans plan concret, il est difficile de décrire la vision d’ensemble des transformations requises par l’implantation de la stratégie aux membres de l’organisation et, par conséquent, d’assurer l’adhésion de ceux-ci.

Dans le contexte de la réalisation des activités d’une organisation, l’équivalent des exigences est la stratégie. Les équivalents du plan d’ensemble, de l’échéancier maître et d’une équipe d’ingénieurs sont respectivement l’architecture d’affaires cible, le plan de transformation et la pratique interne d’architecture d’affaires. La somme de ces trois composantes constitue ce que nous appelons l’architecture d’affaires, le chaînon manquant dans la formulation, l’implantation et l’exécution d’une stratégie d’affaires.

Pour qu’une organisation puisse tirer profit au maximum de son architecture d’affaires cible, de son plan de transformation et de sa pratique d’architecture d’affaires, ces trois composantes doivent être pleinement intégrées aux activités de formulation, d’implantation et d’exécution de la stratégie de l’organisation.

L’architecture d’affaires doit également être intégrée aux autres activités de planification à long terme de l’organisation, notamment la planification financière et la planification de la conception du produit.

Lorsqu’elle est bien intégrée et utilisée conjointement avec des pratiques éprouvées, l’architecture d’affaires permet d’atteindre le juste équilibre entre l’urgence d’agir et la prudence nécessaire au succès des efforts stratégiques de toute organisation. Certes, la création d’une architecture d’affaires cible et d’un plan de transformation nécessite un certain temps. Mais on s’assure ainsi que des transformations judicieuses soient accomplies correctement et dans le bon ordre. Ce faisant, on accélère l’implantation de la stratégie dans son ensemble tout en maximisant les bénéfices potentiels pour l’entreprise.