La fonction vente est le réel moteur de la croissance et de la pérennité de votre entreprise. Mais quelle place occupe-t-elle au sein de votre structure organisationnelle? Avez-vous une équipe des ventes dédiée? Quels sont les profils de vos développeurs d’affaires? Dans quelle mesure leur rémunération globale est-elle cohérente avec ce que vous attendez d’eux? Quelle latitude et pouvoir décisionnel offrez-vous à votre équipe des ventes? Toutes ces questions méritent d’être posées au gestionnaire qui œuvre tant au sein de la PME que de la grande entreprise.

Pourquoi faut-il vous occuper de vos ventes ?

Traditionnellement, les responsables des ventes opéraient en vase clos au lieu de favoriser une approche de ventes croisées. Par exemple, dans les firmes de consultation, le développement des affaires est souvent une tâche qui incombe à l’associé ou au consultant à qui on demande de mettre de l’avant les services de son équipe ou de lui-même. Généralement, le professionnel en droit, en finances, en gestion des opérations ou en ressources humaines a peu d’intérêt pour la fonction de vendeur et a même tendance à ne pas vouloir être perçu comme tel.

Être un développeur d’affaires est un métier et une spécialité en soi. Une entreprise doit mettre en place une stratégie, un processus, des outils et des approches qui font que le coût d’acquisition et de fidélisation d’un client peut être calculé et optimisé.

Dans l’éventualité où le professionnel reçoit une rémunération favorable s’il rapporte des mandats, il valorisera l’expertise de son équipe plutôt que de voir quels services peuvent être offerts par l’ensemble des professionnels de la firme. Et ce par crainte de voir son client faire affaire avec un collègue d’un autre département et nuire à la performance de « ses » ventes.

Cette réflexion peut aussi se faire au sein d’une usine. Il n’est pas rare de voir les estimateurs des travaux à effectuer dépendre de la fonction production ou finances alors que dans les faits, les estimateurs sont au cœur de la fonction ventes. On sait à quel point il y a des conflits idéologiques entre les fonctions de vente et les fonctions opérationnelles. En choisissant d’inclure ceux qui vont évaluer le temps, l’argent et le niveau de qualité nécessaire pour répondre aux besoins du client au sein de l’équipe des ventes, l’estimation sera faite par un expert des opérations dans une perspective de vente.

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Au sein de la grande entreprise, il y a souvent des directeurs de comptes qui deviennent le lien privilégié avec le client. Il n’est cependant pas rare de constater que ces directeurs de comptes n’ont pas intérêt à présenter le client à un autre département car ils pourraient « perdre » le compte, avec comme conséquence d’affecter leur rendement et, en définitive, leur rémunération.

Ces enjeux structurels sont majeurs dans un monde où le vendeur ne peut plus « vendre un réfrigérateur à un Esquimau », selon l’expression consacrée. Il est important d’ajuster vos stratégies, processus, outils et approches de développement des affaires car il peut arriver que l’acheteur en connaisse souvent plus sur le produit ou le service que le vendeur lui-même. Même si le client pense connaître son besoin et qu’il a une idée de la solution, la quantité d’information aujourd’hui accessible fait en sorte que le développeur d’affaires doit d’abord créer une relation de confiance forte pour ensuite arriver à influencer l’acheteur potentiel. 

Quelques pistes de solutions

Plusieurs entreprises ont ajouté à leur structure une fonction transversale qu’ils nomment « Chef de la croissance ». En ayant une vue d’ensemble sur l’ensemble des produits et services offerts, ce chef sert les intérêts de l’ensemble de l’entreprise et favorise les ventes croisées, ce qui est la principale façon de conserver un client avec qui la relation est déjà bâtie. Vous diminuez ainsi substantiellement le coût d’acquisition du client.

L’acheteur potentiel, qu’il soit un fournisseur à qui on souhaite faire signer une entente d’exclusivité, un client interne que l’on tente d’influencer ou un client externe à qui on veut vendre un produit, cet acheteur a besoin d’un contact personnalisé pour que se crée une relation.

Les études de la firme de recherche Gartner le démontrent depuis plusieurs années que les clients ont besoin d’entrer en relation avec des développeurs d’affaires. Il est donc important de favoriser les relations en personne et les conversations téléphoniques, encore plus quand il est question de « B2B ».

Cette relation de confiance, le développeur d’affaires va l’instaurer d’abord en étant authentique. Il n’est pas rare d’entendre dire que les vendeurs sont des personnes à l’égo surdimensionné. On a tendance à croire qu’en leur offrant une rémunération globale plus élevée, les développeurs d’affaires performeront davantage puisqu’ils sont souvent rémunérés en fonction de leurs résultats. Mais il faut d’abord ouvrir la discussion avec vos développeurs d’affaires sur les caractéristiques de leur profil.

Les profils des développeurs d’affaires

Le « chasseur » aime le défi de faire connaître ce qu’il a à vendre à un public difficile à convaincre ou inconnu. Un vrai chasseur va très bien tolérer le risque d’être rémunéré exclusivement à la performance. Il pourrait demander à avoir une avance sur son salaire pour avoir une stabilité de revenus. Par contre, un vrai chasseur n’a pas besoin d’un salaire de base pour se sentir en sécurité.

Le « laboureur » aime moins amorcer les premières approches. Par contre, il aime prendre soin de la relation pour créer un lien qui lui permettra de bien comprendre les besoins et les préoccupations de son client. Il entretient généralement bien les relations que le chasseur a préalablement démarchées. Le laboureur a besoin de stabilité. Il est généralement confortable avec une rémunération de base intéressante bonifiée par une rémunération à la performance qui sera de moindre importance que celle du chasseur toutefois.

Ne soyez pas surpris de constater qu’au sein des équipes de ventes, on valorise encore beaucoup les chasseurs. C’est pourquoi il arrive souvent que les laboureurs projettent l’image d’être des chasseurs jusqu’au moment où l’on met en place un processus de ventes et où les deux types de vendeurs recrutés dévoilent leurs forces et leur propension au risque.

Finalement, comme le démontre une récente étude réalisée chez Google, les développeurs d’affaires qui manifestent un sentiment de sécurité fort au sein de leurs équipes et de leurs entreprises performent jusqu’à 17% supplémentaire. À l’inverse, les développeurs d’affaires qui se sentent sur la corde raide parce que la pression de vendre leur pèse – des laboureurs généralement – ou encore parce que le climat au sein de l’équipe est trop compétitif, vont déclarer une performance jusqu’à 19% inférieure au niveau de leurs ventes.