Humilité intellectuelle : votre équipe est-elle humble ou au-dessus de ses affaires ?
2018-06-07
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2023-10-02
Humilité intellectuelle : votre équipe est-elle humble ou au-dessus de ses affaires ?
Article publié dans l'édtion été 2018 de Gestion
Alors que nous sommes constamment bombardés d’invitations à travailler notre image de marque personnelle et à prouver notre contribution, l’humilité semble reléguée au second plan. Et si c’était plutôt cette qualité qui nous permettait justement de sortir du lot ? Voici comment évaluer le degré d’humilité intellectuelle de votre équipe.
Qu’est-ce que l’humilité intellectuelle? C’est tout simplement avoir conscience de la possibilité que ce que nous estimons vrai soit faux. Cela ne signifie pas que nous devions nous abstenir d’avoir des convictions fortes et profondes : il s’agit plutôt de reconnaître nos imperfections et d’accepter, voire d’apprécier, le fait de se tromper à l’occasion. Bref, c’est avoir conscience des limites de nos connaissances. Cette attitude se caractérise par l’ouverture aux nouvelles idées et par la réceptivité aux démonstrations rationnelles qui remettent nos points de vue en question.
Les avantages de l’humilité intellectuelle sont nombreux. Devant un problème complexe, une équipe qui se caractérise par une grande humilité intellectuelle se fera un devoir d’écouter et de s’intéresser à des perspectives différentes, tandis qu’une équipe moins dotée à cet égard tentera surtout d’avoir raison et fera fi des avis divergents.
Pourquoi est-ce si difficile d’être humble?
L’humilité n’a vraiment pas la cote : il suffit d’écouter les tribunes téléphoniques et les sportifs de salon pour s’en convaincre. En matière de connaissance humaine, les angles morts sont pourtant innombrables. Par exemple, sur la route, plus de 80 % des gens considèrent être de meilleurs conducteurs… que la moyenne1.
Il est facile de transposer ce type d’illusion et ses conséquences dans les milieux de travail.
Ce phénomène a été bien décrit par ce qu’on appelle l’effet Dunning-Kruger : paradoxalement, moins nous avons de connaissances sur un sujet donné, plus nous nous croyons experts dans ce domaine. Ainsi, les êtres humains confondent trop souvent assurance et compétence.
Être humble... en équipe
La psychologue sociale américaine Carol Dweck a fort bien montré l’importance de l’état d’esprit d’apprentissage dans son livre à succès Mindset. Selon cette auteure, les équipes qui ont une bonne dose d’humilité intellectuelle orientent leurs discussions vers la recherche ouverte de la meilleure réponse, ce qui accroît la qualité de leur prise de décision.
Au sein d’une équipe, on craint parfois que l’humilité soit perçue comme un manque de confiance en soi. Or, c’est tout le contraire : en laissant les ego de côté, on se donne la chance d’être au service de la meilleure idée.
La culture de l’humilité intellectuelle : le rôle du leader
De par son rôle, le gestionnaire d’une équipe envoie des signaux sur la valeur qu’il accorde à l’humilité intellectuelle. Toutefois, on valorise beaucoup le leader charismatique qui, telle une star, s’avère exceptionnel et réussit à faire voir la lumière à ses troupes. L’humilité intellectuelle entre ainsi en conflit avec la valorisation exagérée des gens d’action pleins d’assurance. Dans les faits, les recherches montrent plutôt qu’il est possible d’être trop directif et trop décidé (Pankratz et Roberto, 2016)2.
En réalité, les organisations qui comptent des leaders humbles dotés d’une forte volonté d’accomplissement vont exceller, notamment parce que le succès collectif y prime. Plus encore, ces leaders créent des environnements où les employés ont toute la tranquillité d’esprit requise pour s’engager pleinement dans leur travail (Walters et Diab, 2016)3. De plus, ils permettent l’émergence d’une culture fondée davantage sur l’excellence que sur la perfection. Ainsi, ils contribuent à maximiser le potentiel des équipes.
Pour savoir si votre équipe est humble, remplissez le questionnaire en cliquant sur le lien suivant.
Notes
1. McCormick, I., Walkey, F., et Green, D., « Comparative Perceptions of Driver Ability – A Confirmation and Expansion », Accident Analysis & Prevention, vol. 18, n° 3, juillet 1986, p. 205-208.
2. Pankratz, D., et Roberto, M. A., « Crossing the Mental Rubicon – Don’t Let Decisiveness in Leadership Backfire », Deloitte Review, n° 18, 25 janvier 2016.
3. Walters, K. N., et Diab, D. L., « Humble Leadership – Implications for Psychological Safety and Follower Engagement », Journal of Leadership Studies, vol. 10, n° 2, août 2016, p. 7-18.