De 50 % à 90 % des efforts stratégiques des entreprises sont en définitive considérés comme des échecs1. Par conséquent, peu d’entreprises réussissent à créer et à maintenir un avantage concurrentiel ainsi qu’à assurer leur croissance de façon durable. Les entreprises peuvent toutefois éviter le naufrage grâce à un système rigoureux et agile de gestion de la stratégie.

Les enjeux de longévité sautent aux yeux à l’analyse de la liste des entreprises du classement Fortune 500. En effet, seulement 12 % des entreprises retenues dans ce palmarès en 1955 s’y trouvaient encore en 2014. Et tandis que les entreprises figuraient dans cette liste depuis 75 ans en moyenne dans les années 1970, cette durée se chiffre à seulement 15 ans de nos jours. Pour mieux se tirer d’affaire dans l’environnement hyperconcurrentiel et mondialisé d’aujourd’hui, les entreprises doivent maîtriser trois groupes d’activités essentiels : formuler, mettre en œuvre et exécuter leur stratégie (voir l’encadré ci-dessous).

Les causes premières des difficultés

Les difficultés que connaissent les entreprises dans la formulation, la mise en œuvre et l’exécution de leur stratégie ont généralement 11 causes principales2.

1.En plus d’un nombre insuffisant d’options considérées durant la formulation de la stratégie, l’analyse manque de rigueur. En effet, on se contente trop souvent d’un examen très sommaire de la capacité d’une entreprise à mettre en œuvre chacune des options envisagées. Par conséquent, la mise en œuvre de la stratégie choisie est souvent semée d’embûches imprévues et difficiles à surmonter, ce qui peut donner l’occasion aux concurrents de prendre de l’avance.

2.On communique la nouvelle stratégie aux employés en omettant le plan d’action nécessaire à sa mise en œuvre. Ne sachant pas clairement ce qu’elles doivent faire, les équipes posent des gestes qui, malgré leurs bonnes intentions, entrent en contradiction les unes avec les autres et contribuent peu à la mise en œuvre de la stratégie.

3.On met l’accent sur les problèmes à court terme et les tâches quotidiennes retardent la mise en œuvre de la stratégie. Il n’est d’ailleurs pas rare que la stratégie ne soit toujours pas implantée deux ou trois ans on adoption; de ce fait, elle devient désuète.

4.Le plan financier à long terme et les budgets annuels ne rendent pas compte des investissements nécessaires et des bénéfices escomptés de la mise en œuvre de la stratégie. Du coup, le plan financier à long terme et les budgets prévoient trop souvent une croissance et une rentabilité irréalistes.

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