Article publié dans l'édition Pintemps 2013 de Gestion

Plus vite, plus haut, plus fort : cette devise olympique conduit malheureusement souvent à de nombreux excès dans la course au succès immédiat dans notre vie professionnelle.

Dans le domaine du sport, on voit ainsi se multiplier les blessures, les abus de substances illicites par exemple, les drogues ou d’autres types de tricherie. Dans le monde des affaires, le même phénomène se manifeste sous forme d’épuisement psychologique, de problèmes de consommation et de fraude. Quelles leçons peut-on tirer de tous ces excès? Comment est-il possible de demeurer compétitif sans compromettre sa santé ?

Quels sont les facteurs de succès communs aux sportifs et aux gestionnaires qui réussissent à livrer une performance saine et durable ? Cet article tente de répondre à cette question en proposant six principes clés, représentés par l’acronyme In-VESTI. Cette approche, qui ne se veut pas révolutionnaire, réunit les meilleures pratiques issues des univers du sport, de la psychologie du travail et de la santé globale.

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Elle a pour but d’offrir aux employés des moyens de s’investir sainement et d’atteindre une performance optimale et durable. Cet article décrit les six principes clés et des outils pour appliquer chacun d’eux : l’introspection, la volonté, l’énergie, le soutien, le talent et l’imputabilité (ou la responsabilisation).

In-VESTI : L’introspection

L’introspection se définit comme la capacité de se connaître soi-même et d’avoir conscience de ses forces et de ses limites. Pour les psychologues du travail comme pour les entraîneurs sportifs, le fait de proposer des exercices d’introspection aux personnes qui cherchent à exceller est devenu une seconde nature. Quand une personne se connaît et arrive à s’autocritiquer, elle devient son propre moteur de développement sain à long terme.

Cette prise en charge personnelle ou cet élan intérieur est possible uniquement lorsqu’une personne a une conscience de soi lucide. Sans vigilance, nous commettons des erreurs; sans introspection, nous répétons sans cesse nos erreurs. Grâce à notre ingéniosité, nous bâtissons un succès; grâce à notre introspection, nous pouvons faire fructifier notre succès pour atteindre de nouveaux sommets.

Dans le domaine du sport, l’entraîneur cherche constamment à susciter la prise de conscience de l’athlète qu’il dirige en recourant à différentes techniques : la rétroaction, l’ana- lyse vidéo, les exercices visant à augmenter la sensation du mouvement à effectuer, etc. Dans le domaine des affaires, malheureusement, les gestionnaires passent tellement de temps dans l’action et dans la réaction qu’il ne leur en reste plus assez pour l’introspection. Une évaluation annuelle du rendement constitue certes une belle occasion de se pencher sur ses forces et ses limites, mais celle-ci s’avère nettement insuffisante.

Voici quelques manières de favoriser l’introspection chez les employés-athlètes :

  • Investir dans un exercice d’évaluation du potentiel per- mettant à l’employé-athlète comme à son coach de partager la même compréhension de ses forces et de ses limites, et de bien communiquer entre eux.
  • Si l’employé-athlète joue un rôle exigeant de lui qu’il gère bien ses relations interpersonnelles, utiliser un exercice de rétroaction 360 degrés pour lui permettre de prendre conscience de son impact interpersonnel sur diverses personnes, soit les supérieurs, les collègues, les employés, les clients, les fournisseurs et les partenaires.
  • Pour développer l’introspection d’un leader d’équipe ou d’organisation, faire appel aux sondages, aux groupes de discussion et à d’autres outils diagnostiques qui ont démontré leur efficacité.
  • Au moment de l’embauche de candidats à des postes clés, vérifier leur capacité d’introspection en entrevue par des questions les invitant à analyser leur impact interpersonnel et à se pencher sur les leçons qu’ils ont tirées d’événements difficiles.
  • À l’occasion des bilans rétrospectifs effectués à la fin d’un projet ou d’un cycle de performance, engager une discussion avec l’employé sur les forces qui ont été déployées et sur les zones de vulnérabilité qui invitent à la vigilance.
  • Prendre le temps, en lisant cet article, de faire le point sur sa propre application des six principes In-VESTI, ce qui constitue un excellent exercice d’introspection.

In-VESTI : la volonté

On entend très souvent la réflexion suivante : « Quand on veut, on peut. » Mais pour pouvoir exceller, encore faut-il savoir ce que l’on veut. La volonté est beaucoup plus qu’un rêve. Elle représente en fait un projet tangible qu’on juge ambitieux mais réalisable.

La plupart des athlètes olympiques ont rêvé de parvenir à ce niveau dès leur enfance. À la différence de milliers d’autres personnes, les athlètes qui atteignent les plus hauts sommets ont transformé ce rêve en mission. Le rêve d’excellence sportive revêtait un sens particulièrement fort pour eux, et sans s’arrêter à ce désir profond, ils se sont demandé comment ils pouvaient y arriver et étaient résolus à en assumer les sacrifices.

Bruno Ouellette, un psychologue sportif et organisationnel qui a été coach d’une vingtaine d’athlètes olympiques et paralympiques, a recueilli le témoignage suivant du plongeur Alexandre Despatie : « À l’âge de six ans, déjà, je rêvais d’aller aux Jeux olympiques. Avec les années, dès que je me suis rendu compte que j’aimais la compétition, le plongeon, et que j’avais un certain potentiel, c’est devenu pour moi un but véritable. Au départ, c’était un rêve, et plus tard, c’est devenu un objectif. »

Au travail, la volonté est également la pierre angulaire de la performance, comme l’indiquent les nombreuses études portant sur la relation étroite existant entre la motivation, l’engagement et la performance. La quête du sens, fondamentale chez l’être humain et analysée par les premiers philosophes de l’Antiquité, est d’ailleurs considérée par les nouvelles générations comme un critère de premier plan dans la recherche d’un emploi. Pour exceller au travail à long terme, il ne suffit pas de savoir quoi faire ou comment faire, il faut d’abord et avant tout vouloir le faire, en sachant consciemment pourquoi on le fait.

Voici quelques moyens et actions visant à stimuler la volonté des employés-athlètes :

  • Déterminer clairement la vision, la mission, les valeurs et les attentes de l’entreprise, et les revoir régulièrement. Pour y arriver, les leaders devraient mandater un facilitateur externe, afin qu’ils soient en mesure de se concentrer sur le contenu et la réflexion, sans avoir en plus à se soucier de l’animation.
  • Avant même l’embauche d’une personne, discuter précisément de la vision, de la mission et des attentes à trois niveaux : l’organisation, l’équipe et le rôle spécifique de l’employé.
  • Aller au-delà d’une simple approche centrée sur les compétences au moment de l’embauche, et vérifier l’adéquation entre la personne et le milieu de travail quant aux besoins et aux valeurs.
  • Transmettre des messages clairs et inspirants rappelant le sens du travail, sur une base régulière et en variant les moyens utilisés.
  • Pendant la création de nouvelles équipes de travail, investir dans des exercices de consolidation d’équipe et rassembler les employés au moins une fois l’an pour procéder à un partage stratégique.
  • Ne jamais passer au « comment » sans avoir vérifié la compréhension du « pourquoi » et l’adhésion à celui-ci.
  • Démontrer son appréciation de l’effort et de la contribution unique de chacun par rapport à l’objectif visé.

In-VESTI : l’énergie

Combien de fois avons-nous entendu le monde des affaires célébrer ainsi le culte de l’énergie : « C’est incroyable, cette personne est infatigable ! » Nous admirons souvent ces forces de la nature qui réussissent à abattre une somme de travail considérable sans jamais sembler atteindre de limite. En contrepartie, nous entendons aussi régulièrement des gestionnaires dire : « Je suis tellement débordé, je n’ai pas le temps de m’entraîner ! »

Même si l’on aime croire que la volonté permet de soulever les montagnes, personne n’y arrivera sans se préoccuper de sa forme physique, ce qui implique au minimum de bien manger, de bien dormir, de faire de l’exercice et de se ressourcer.

Certains professionnels justifient un relâchement dans leur forme physique en prétendant que celle-ci est moins importante pour un travail sédentaire ou intellectuel que pour un travail physique. Pourtant, les recherches ont démontré un lien entre la forme physique et les bénéfices suivants : la vivacité d’esprit, le temps de réaction, l’intelligence émotionnelle, la concentration, la mémoire, la créativité, la persévérance, le bien-être et la diminution de la douleur et du stress.

Existe-t-il une seule personne parmi nous qui puisse prétendre n’avoir besoin d’aucun de ces bénéfices dans son travail ?

Ainsi, pour atteindre une saine performance dans tout emploi sans exception, le respect des principes de gestion de l’énergie s’avère essentiel :

  • L’être humain est comme une pile rechargeable : il peut se régénérer. Certaines actions drainent son énergie, alors que d’autres l’augmentent.
  • De façon innée, certains humains ont un plus grand potentiel énergétique que d’autres. Toutefois, tous les humains peuvent travailler à atteindre leur plein potentiel énergétique.
  • Le sommeil, l’alimentation, l’exercice et le ressourcement sont des générateurs d’énergie interdépendants. Si l’un de ces éléments est défaillant, il déséquilibrera les autres, et souvent un cercle vicieux s’installera. Par exemple, si l’on manque de sommeil, on sera davantage enclin à avoir recours à des stimulants comme le sucre ou la caféine pour compenser ce manque, ce qui peut déséquilibrer autant le sommeil que l’apport alimentaire. Au contraire, si l’on prend de meilleures habitudes quant à l’un de ces éléments, sans doute que les autres s’équilibreront tout naturellement. Par exemple, si l’on commence à s’entraîner, on s’apercevra qu’après une séance d’exercice on aura davantage envie de manger sainement et l’on bénéficiera d’un sommeil plus réparateur.
  • Il faut faire attention aux « résolutions du jour de l’An » : les habitudes se changent petit à petit. Il vaut mieux faire un geste modeste pendant 30 jours que faire 30 gestes et tout abandonner après un mois seulement.
  • Le fait de gérer efficacement son temps permet de faire tout ce qu’on a prévu; le fait de bien gérer son énergie permet de faire davantage, mieux et plus longtemps.
  • « L’efficacité d’un employé quand son cerveau a suffisamment d’occasions de se recharger, de défragmenter et de prendre une pause » (Buch, 2010; traduction libre)

On ne peut passer sous silence la puissante relation réciproque existant entre l’énergie et l’émotion. Par exemple, quand on est fatigué, on risque de devenir plus instable sur le plan émotif. Et inversement, le fait de développer son intelligence émotionnelle, comme le propose l’auteur Daniel Goleman (1997), représente une excellente façon d’apprendre à mieux canaliser son énergie. Par ailleurs, sur le plan collectif, il faut porter une attention particulière à l’émotivité dans un groupe de travail. Une émotion positive contagieuse et centrée sur les objectifs à atteindre peut contribuer à mener vers des résultats d’une ampleur inattendue. À l’opposé, les rumeurs et les conflits qui créent des bombes d’émotivité négative constituent autant de fuites d’énergie, énergie qui n’est alors plus disponible pour l’atteinte des objectifs.

Voici quelques moyens et actions visant à promouvoir une saine gestion de l’énergie des employés-athlètes :

  • Donner l’exemple.
  • Reconnaître et encourager les saines habitudes de vie, les pauses et le ressourcement, notamment par des campagnes promotionnelles ou en invitant des conférenciers pour parler d’équilibre et d’énergie.
  • Créer un environnement de travail positif, laissant la place à une saine expression de soi.
  • Si des situations conflictuelles ou émotives surviennent au travail, les gérer rapidement jusqu’à ce qu’elles soient résolues.

In-VESTI : le soutien

Aucun grand succès ne s’est bâti seul. Dans le domaine du sport, un athlète de haut niveau se dote du meilleur équipement et s’entoure de toute une équipe : un coach, un nutritionniste, un psychologue, un kinésithérapeute, etc. De même, lorsqu’on demande à des leaders quelles sont les clés de leur succès, ils répondent souvent qu’ils ont été marqués par le soutien d’un professeur, d’un mentor qui a cru en eux ou d’une famille qui les a encouragés à poursuivre leur voie, ce qui leur a permis de se rendre là où ils se trouvent aujourd’hui.

Il existe trois principales formes de soutien permettant d’optimiser la performance : le soutien d’expertise, le soutien matériel et le soutien relationnel.

Le soutien d’expertise correspond à tous les moyens mis à la disposition d’une personne afin qu’elle puisse acquérir les connaissances et les habiletés requises pour bien faire son travail. Pour un athlète, c’est l’entraîneur qui offre ce soutien. Au travail, ce soutien prend la forme, notamment, de programmes d’accueil, de formations, de partage d’information et de rétroaction dans l’action. Le soutien matériel inclut tous les outils de travail : les logiciels, le cellulaire, etc. Le soutien relationnel, quant à lui, se crée à travers toutes les relations constructives que nous établissons avec des gens qui croient en nous et qui nous appuient dans l’atteinte de nos objectifs : notre patron, nos collègues, nos employés, notre famille, nos réseaux formels et informels, un coach, un mentor. Ouellette résume ainsi l’importance du soutien relationnel :

« Pour maintenir notre motivation et nous développer comme personnes, il est primordial d’avoir autour de nous un réseau qui nous permet de nous sentir appréciés et aimés, de nous sentir en confiance, d’apprendre pendant toute notre vie, de réaliser des projets et des rêves en rendant possible l’accès aux ressources nécessaires. »

Voici quelques moyens et actions qui visent à soutenir les employés-athlètes :

  • Prendre le temps d’évaluer les besoins de chacun pour adapter le soutien offert à chaque personne : le style d’apprentissage, les attentes, les priorités, etc.
  • Ne pas se contenter d’offrir des formations à la pièce : bâtir plutôt un parcours de développement centré sur l’apprentissage dans l’action.
  • S’assurer que chaque employé a son propre plan de développement et que chaque supérieur a la responsabilité de soutenir ses employés.
  • Fixer des objectifs de développement SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et bien situés dans le temps.
  • Adapter les moyens de développement à la réalité contemporaine : mettre en place des communautés virtuelles, des capsules Web, des groupes de codéveloppement, des suivis en ligne et en temps réel, des plans de développement, etc.
  • Offrir un soutien adapté au niveau de responsabilité : typiquement, les gens qui occupent des postes de première ligne ont besoin de développer leur expertise et d’être outillés pour bien accomplir leur tâche, alors que les équipes de cadres supérieurs doivent travailler leur capacité de soutenir stratégiquement la performance de l’organisation.

In-VESTI : le talent

  • « On doit avoir du talent et de la technique. Mais le talent doit être plus fort que la technique. » Mohammed Ali

Devant une personne qui excelle, notre premier réflexe est souvent d’admirer la puissance de son talent. En effet, chacun de nous possède des talents uniques, et ce sont ceux qui arrivent à miser sur ces talents, à les exercer et à les déployer qui se démarquent.

Mais qu’est-ce que le talent, au juste ? Il s’agit d’une tendance naturelle sur le plan de la pensée, des sentiments ou des comportements, qui émerge spontanément et qui peut conduire à des résultats productifs. Lorsqu’on l’applique à la gestion des ressources humaines, l’approche par talent nous rappelle que pour gagner, chacun doit miser sur ses forces, tout en neutralisant l’impact potentiel de ses faiblesses.

Il nous arrive souvent de passer trop de temps au travail à tenter de combler les écarts et d’améliorer ce qui ne va pas; nous négligeons alors de nous appuyer sur nos forces pour transformer ce qui va bien en occasions de nous dépasser. Pourtant, pour être en mesure de livrer une performance saine et durable, il faudrait consacrer au moins 60 % de notre énergie au développement de nos forces et 40 % à la réduction de nos zones de vulnérabilité. Une inversion de cette proportion mène à la fatigue, voire à l’épuisement et aux problèmes de santé.

Voici des moyens et des actions visant à déployer les talents des employés-athlètes :

  • Devenir un prospecteur de talents dès l’embauche d’une personne, en allant au-delà de la vérification des compétences acquises pour apprendre à découvrir où réside vraiment le potentiel de cette personne.
  • Outiller les gens dans la découverte de leurs talents, en leur offrant l’occasion de faire le point sur ceux-ci au moyen d’évaluations du potentiel et de coaching.
  • Assigner les missions et les projets en tenant compte des talents de chacun.
  • Bâtir un plan de développement pour chaque employé en continuant à combler les lacunes, mais en travaillant aussi sur les forces et en respectant le ratio 60-40.
  • Donner une rétroaction non seulement en parlant des résultats, mais aussi en mettant en valeur le talent particulier qu’une personne a déployé pour obtenir un résultat, par exemple en lui disant : « C’est grâce à ton esprit d’analyse aiguisé que nous avons pu trouver la meilleure solution à ce problème complexe. »
  • Au moment des rencontres de bilan annuel, demander à chaque employé quelles tâches en particulier l’ont passionné et lui ont donné de l’énergie, quels mandats lui ont permis de se distinguer avec aisance.

In-VESTI : l’Imputabilité ou la responsabilité

Personne ne peut se développer s’il ne se considère pas comme responsable de ce qui lui arrive. En effet, les victimes demeurent des victimes, alors que les personnes qui se sentent responsables se mobilisent pour atteindre des résultats.

Toutefois, dans certains environnements de travail, l’imputabilité, ou la responsabilité, se transforment en épée de Damoclès. Quand on risque d’y laisser sa peau, on hésite à répondre de ses actes. Ainsi, une saine responsabilité exige le droit à l’erreur, car la seule façon de ne jamais se tromper demeure de ne rien entreprendre.

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Accorder le droit à l’erreur ne signifie pas pour autant verser dans la négligence. Des balises claires doivent prémunir les équipes de travail contre des erreurs qui mettraient en péril l’organisation, ses clients ou sa communauté. De plus, un système de contrôle de la qualité bien rodé permettra de transformer chaque faille en occasion de tirer des leçons et de se renforcer.

Voici des moyens et des actions visant à aider les employés- athlètes à assumer sainement leur responsabilité :

  • Évaluer le sens des responsabilités et l’éthique de travail d’une personne dès son embauche.
  • Partager le pouvoir.
  • Déléguer non seulement des tâches, mais aussi des responsabilités.
  • Comme gestionnaire, formateur ou coach, offrir plus de bonnes questions que de bonnes réponses.
  • Passer davantage de temps à préparer ses employés qu’à reprendre le travail après coup.
  • Laisser de la place à l’expérimentation et à l’erreur, tout en établissant des balises claires et en soulignant les leçons à retenir.

Conclusion

Les mots « exceller » et « excès » sont très proches… Quand on vise l’excellence, le risque de dépasser ses limites et de tomber dans l’épuisement, les blessures, la tricherie ou l’abandon reste toujours présent. Des leaders inspirants mais irréalistes, une direction tactique mais ambiguë, une responsabilisation sans marge de manœuvre, une culture d’entreprise valorisant le travail intensif sans possibilité de ressourcement représentent autant d’ingrédients qui viennent à bout des champions potentiels.

Les six principes clés que nous avons décrits apparaissent incontournables si l’on veut être en mesure de franchir les limites du court terme et de démontrer une performance saine et durable. Il appartient alors à chacun de nous d’investir dans ces principes.

Références

Goleman, D. (1997). L’ intelligence émotionnelle, Robert Laffont.

Buch,  R.  (2010). Brain brake: Understanding the influence of brain functions on organizational effectiveness, Training+Development (T&D Magazine), mai.