Si vous êtes gestionnaire, vous devez prendre des décisions malgré l’incertitude, et ce, quel que soit votre degré d’aversion à la prise de risque. Or, parfois, les informations utiles ne sont pas disponibles (à temps), ou alors elles sont contradictoires et créent de la confusion.

Certaines personnes sont naturellement plus à l’aise de prendre des risques que d’autres, et cette diversité s’avère utile à l’organisation. En effet, pour des raisons évidentes, personne ne voudrait que cette dernière soit constituée uniquement de preneurs de risques, ou, à l’inverse, de personnes qui y sont réticentes.

Toutefois, prendre une décision dans un contexte d’incertitude ne signifie pas de vous fermer les yeux et d’espérer que tout ira pour le mieux. Vous pouvez adopter certaines mesures stratégiques pour manœuvrer de façon optimale,  sans avoir recours à une boule de cristal.

Prendre une décision dans un contexte incertain

Il peut être tentant d’attendre que les informations se précisent avant de vous prononcer, car une mauvaise décision peut avoir une incidence défavorable sur l’atteinte des objectifs. Cependant, trop tarder à prendre une décision mène l’organisation à l’impasse. L’absence de direction l’immobilise, l’empêche de progresser; c’est sans compter que, dans bien des cas, la seule façon d'évaluer la justesse d’une décision est de la mettre en œuvre.

Les sources d’incertitude sont nombreuses; en voici quelques exemples.

  • L’incertitude quant à la probabilité de succès d’une décision
  • L’incertitude quant à la valeur réelle d’une décision
  • L’incertitude quant à la mise en œuvre d’une décision
  • L’incertitude quant aux répercussions d’une décision
  • L’incertitude quant aux risques et enjeux qui pourraient se matérialiser

Par conséquent, la réussite de votre décision dépend en grande partie de votre capacité à identifier avec discernement les sources d’incertitude et à les gérer.

Une posture de stratège

La gestion de l’incertitude est un processus qui débute dès la prise de décision, et qui se termine lorsque la mise en œuvre de cette dernière est achevée.

L'adoption de la posture d’un observateur objectif qui identifie avec lucidité les répercussions possibles d’une décision ainsi que les risques pouvant nuire à sa réussite est de mise. Ainsi éclairé, vous serez en mesure de faire preuve de proactivité en prenant les mesures préventives qui s’imposent, et ainsi d’améliorer de façon substantielle vos probabilités de succès.

La première étape consiste à cerner les conséquences possibles de la décision que vous envisagez. 

  • Quelles sont les parties prenantes affectées (de près ou de loin) par votre décision?
    • Vos employés, ou certains d’entre eux? Lesquels?
    • Vos clients, ou une partie d’entre eux? Lesquels?
    • Vos partenaires d’affaires, ou quelques-uns d’entre eux? Lesquels?
  • Pour chacune de ces parties prenantes :
    • Quelles répercussions aura votre décision? Décrivez-les.
    • Quelle est l’envergure de cette incidence? Est-elle faible, moyenne ou élevée?
    • Que pourriez-vous faire pour atténuer l’incidence si elle est moyenne ou élevée?
    • Que décidez-vous de faire à ce sujet?

De façon similaire :

  • Quels sont les processus affectés (de près ou de loin) par votre décision?
  • Pour chacun de ces processus :
    • Quelle est l’incidence potentielle de votre décision? Décrivez-la.
    • Quelle est l’envergure de cette incidence? Est-elle faible, moyenne ou élevée?
    • Que pourriez-vous faire pour amoindrir l’incidence si elle est moyenne ou élevée?
    • Que décidez-vous de faire à ce sujet?
  • Quelle est l’incidence financière de votre décision?
    • Quelle est l’envergure de cette incidence? Est-elle faible, moyenne ou élevée?
    • Que pourriez-vous faire pour réduire l’incidence si elle est moyenne ou élevée?
    • Que décidez-vous de faire à ce sujet?

Ensuite, évaluez les risques qui pourraient empêcher votre décision de porter ses fruits.

  • Que pourrait-il se produire qui pourrait nuire à la réussite de votre décision? Il s’agit de risques.
  • Pour chacun de ces risques :
    • Quelle est, selon vous, la probabilité que ce risque se matérialise? Est-elle faible, moyenne ou élevée?
    • Si le risque se matérialise, quelle serait l’envergure de son incidence? Est-elle faible, moyenne ou élevée?
    • Quelles mesures préventives gagneriez-vous à mettre en place pour réduire la probabilité que le risque se produise, ou encore pour réduire son incidence, le cas échéant?
    • Que décidez-vous de faire à ce sujet?

Vous pourriez inviter différentes personnes et divers experts à prendre part à votre réflexion. En effet, seul aux prises avec vos pensées, vous courez le risque d’être guidé par vos biais et vos préférences personnels. Ainsi, si vous êtes intuitivement convaincu de la validité de votre décision, il est possible que vous fermiez involontairement les yeux quant aux répercussions négatives et aux risques qui pourraient affecter son potentiel de succès. Inviter d’autres à échanger avec vous se veut une façon d’élargir vos horizons et d’adopter une perspective systémique de la situation.

Une fois vos analyses initiales des répercussions et des risques ainsi établies, vous aurez entre les mains les outils nécessaires pour jeter un regard critique sur la mise en œuvre de votre décision et pour ajuster le tir au besoin.

Une revue des progrès régulière de même qu’une mise à jour fréquente de l’analyse des répercussions et des risques vous permettront de réfléchir de façon stratégique, en considérant la forêt plutôt que l’arbre.

Vous serez alors en mesure d’intervenir de façon proactive, ce qui ne peut qu’augmenter les probabilités de réussite de votre décision.

Reconnaître une mauvaise décision

La meilleure décision prise à un moment précis peut se révéler mauvaise après un certain temps. Le défi réside dans la capacité à trouver le point de bascule entre persévérance et entêtement. Couper court aux mauvaises décisions exige du courage et de la lucidité; en revanche, s’obstiner inutilement entraîne un gaspillage d’énergie et de ressources tant humaines que financières qui pourraient être investies ailleurs.

Réfléchir de façon stratégique prend du temps et exige des efforts. Voilà néanmoins une condition essentielle à votre réussite et à celle de votre organisation.