Le feedback peut donner un élan ou, au contraire, nuire à la motivation d’un employé. Conseils et bonnes pratiques pour bien utiliser ce puissant moteur de mobilisation.

Avant de migrer vers les sciences humaines, la rétroaction a d’abord été utilisée dans le domaine de l’ingénierie, sous la forme d’un retour d’information sur une situation passée afin d’influencer le futur. En matière de ressources humaines, le feedback cherche à améliorer la performance des employés, mais il constitue aussi un levier de choix pour soutenir le développement professionnel.

«En ayant des conversations de rétroaction régulières et personnalisées, le gestionnaire peut faire une différence dans la performance individuelle et dans la progression de carrière d’un individu. Cela influe de façon significative sur l’apprentissage et le désir d’avancer», remarque Catherine Privé, CRHA, présidente et cofondatrice du cabinet Alia Conseil.

Un impact réel?

Si la rétroaction positive a tendance à stimuler la motivation et le goût d’apprendre, le feedback négatif, quant à lui, invite plutôt à prêter une attention particulière à une situation et à faire des efforts pour améliorer celle-ci.

«Le feedback est très complexe et dépend aussi de la façon dont il est effectué. S’il est mal exprimé ou que le ton n’est pas bienveillant, cela peut laisser des traces et nuire à l’estime de soi de la personne qui le reçoit», indique Alain Gosselin, CRHA Distinction Fellow, professeur émérite à l’École des dirigeantes et dirigeants de HEC Montréal.

Un avis que partage Catherine Privé : «Une rétroaction qui n’est pas formulée adéquatement, basée sur des jugements, peut avoir assurément des répercussions négatives sur l’élan d’un individu et ébranler la confiance dont il a besoin pour mener à bien sa progression professionnelle», soutient-elle.

Néanmoins, Alain Gosselin souligne que les bienfaits de la rétroaction ont été beaucoup plus étudiés dans une perspective de performance que de carrière. Ce qui explique que cet exercice se trouve au cœur des théories sur la motivation et constitue un incontournable en matière de gestion de la performance.

«La rétroaction s’avère aussi essentielle lors de certains événements durant une carrière, par exemple si on n’a pas obtenu une promotion. Dans ce cas, le feedback du gestionnaire permettra de savoir pourquoi on n’a pas décroché le poste, et ce que l’on pourrait faire pour améliorer ses chances la prochaine fois», illustre Alain Gosselin. C’est pourquoi la rétroaction ne devrait pas uniquement être donnée dans une perspective de performance, mais également de développement, et devrait intervenir à des moments clés, comme après trois à cinq ans dans une même fonction, pour alimenter la motivation de l’employé.

La portée du message

Catherine Privé considère que le levier le plus puissant pour l’amélioration des compétences est un feedback qui soit à la fois positif et constructif. «C’est celui qui valorise les efforts et la motivation intrinsèque nécessaires à la persévérance tout au long d’une carrière», précise-t-elle. Mais encore faut-il que le message soit bien reçu. «Les personnes ayant l’esprit ouvert seraient plus réceptives au feedback. Elles le perçoivent comme l’occasion de se développer, contrairement à celles qui ont un esprit fixe et sont peu flexibles. Au lieu de s’ouvrir, elles vont donc se refermer pour se protéger», explique-t-elle.

De plus, pour accueillir favorablement la rétroaction, encore faut-il faire confiance à celui qui en est l’auteur. Ce dernier devra donc détenir un bon capital de crédibilité aux yeux du destinataire, crédibilité qui se bâtit en se montrant disponible, accessible et en appliquant de saines pratiques de gestion. «Un même message pourrait aussi avoir davantage de portée s’il provient d’un collègue ou d’un client plutôt que du patron, parce que l’employé pourrait douter de la capacité de celui-ci à se mettre réellement à sa place», fait valoir Alain Gosselin.

Bonnes pratiques

À la fois complexe et dynamique, le feedback doit être utilisé à bon escient et manié avec discernement. Or, les gestionnaires semblent peu formés dans ce domaine. «Certaines entreprises donnent trop de rétroaction – jusqu’à 30 par an dans des centres d’appel, par exemple! – et d’autres pas assez, notamment parce que les gestionnaires n’osent pas faire de rétroactions négatives», constate Alain Gosselin. Pour que cet exercice demeure pertinent, l’idéal serait de s’en tenir à deux ou trois par année, sans oublier des moments clés reliés au développement professionnel. En adoptant un rythme adéquat, la rétroaction contribuera aussi à donner du sens à l’évaluation annuelle et fera en sorte qu’elle ne soit pas perçue comme une simple formalité administrative. Il y a aussi l’art et la manière : ainsi, un feedback à des fins correctives devrait toujours être formulé en privé. De plus, le gestionnaire doit faire ses devoirs et bien se préparer, avoir en main des exemples concrets.

Enfin, il faut aussi avoir pris soin de clarifier ses attentes en amont. «On ne peut pas reprocher à un employé de ne pas suivre le plan de match si celui-ci ne lui avait pas été communiqué au préalable», conclut Alain Gosselin.