Dans le monde de l’entreprise, consultants et coachs adoptent des postures différentes pour accompagner les organisations vers le changement. Cette complémentarité peut être bénéfique, à condition de savoir équilibrer leurs spécificités.

Un consultant, parfois appelé conseiller ou expert-conseil, est sollicité pour apporter son expertise à l’organisation. Son rôle est de guider son client vers les meilleures solutions, s’appuyant sur ses connaissances dans le domaine concerné. Il est donc attendu de lui qu’il «sache»! Cette approche de connaisseur place naturellement le consultant dans une position dite «haute». Il propose, recommande, préconise.

En revanche, le coach adopte une démarche plus introspective, aidant son client à découvrir ses propres solutions. Le coach «ne sait pas». Il accompagne le client (individu ou équipe) dans le but de faire émerger des prises de conscience et des solutions. Le coach adopte donc une approche de non-connaisseur, une position dite «basse».

Ces deux approches étant différentes, comment est-il possible d’envisager une posture de consultant-coach? Autrement dit, comment un consultant peut-il travailler avec l’état d’esprit d’un coach sans que cela paraisse paradoxal ou nuise à son statut d’expert-conseil?

Faire danser ensemble le coach et le consultant

En réalité, il s’agit d’une danse continue entre les deux postures, où il y a alternance entre des «pas» de consultant et des «pas» de coach. Le choix du costume à endosser dépend de l’étape du projet et des blocages qui ralentissent la transition vers le changement souhaité.

Voici quelques situations où l’intégration des outils et de la posture de coach par un consultant permet de rendre son intervention plus juste, voire plus efficace.

Au début du projet : le questionnement du coach

Dès le début de toute collaboration, le consultant pose des questions pour comprendre la réalité du client et récolter l’information nécessaire à son mandat. Les questions posées ont pour objectif de bien cerner la situation afin de répondre aux besoins. Cet exercice, souvent à caractère analytique, est essentiel.

En y ajoutant un questionnement de coach, l’intervention du consultant prend une nouvelle dimension : elle vise à susciter des prises de conscience et à explorer de nouvelles perspectives, au point de réorienter parfois le projet vers une intervention plus adaptée. Ainsi, le consultant pose des questions tandis que le coach questionne.

Par exemple, au début du projet, le questionnement en mode coaching permet au client de :

- Prendre conscience des motivations sous-jacentes au projet, tant pour l’organisation que pour les individus. Identifier ces motivations permet d’établir un lien avec le sens que revêt le projet dès son commencement. Cette prise de conscience sert d’ancre tout au long du processus, en particulier lors des moments de doute. Exemple de question à poser : «En quoi ce projet est-il important pour l’organisation, pour vous?»

- Mieux cerner la portée du projet en trouvant un équilibre entre innovation et conservation des pratiques qui fonctionnent. Cela permet de mieux délimiter le périmètre du projet, mais aussi d’identifier, en amont, les résistances potentielles au changement. Exemple de question à poser : «Quels aspects de la situation existante vous semblent essentiels à préserver?»

- Redécouvrir et capitaliser sur les forces de l’organisation. Par manque de recul, les équipes perdent souvent de vue leurs atouts pour accompagner un changement. Or, repérer les ressources existantes dès le début d’un projet est essentiel pour une plus grande efficacité. Exemple de question à poser : «Quelles ressources avez-vous déjà pour atteindre votre objectif?»

En cours de projet : surmonter les blocages avec les outils du coach

Pour accompagner un changement au sein d’une organisation, il ne suffit pas d’une communication informative sur les modalités du projet, son déroulement et ses avantages. Une telle communication, bien que souvent très éclairante, ne parvient pas toujours à défaire les résistances (tout à fait naturelles) qui peuvent surgir dans un contexte de transformation.

Face aux réticences, les outils de coaching se révèlent d’une grande efficacité. Par exemple, créer un espace d’expression pour les inquiétudes latentes des membres de l’équipe, dans le cadre d’échanges individuels ou d’ateliers collectifs, renforce la relation de confiance et l'engagement, en établissant un climat de transparence et de sécurité psychologique.

Lorsque le projet de transformation rencontre des blocages tels qu’une difficulté à trouver des solutions par manque de créativité ou en raison d’une suranalyse du problème, la posture du coach est précieuse. Elle aide l’équipe à reconnaître des schémas de fonctionnement problématiques puis à en créer de nouveaux. Des exercices de stimulation de la créativité, un questionnement orienté-solutions ou encore les techniques de recadrage peuvent changer la perspective sur le problème rencontré.

En fin de projet : le bilan du coach

Pour un consultant, la clôture d’un projet est souvent l’occasion de mettre en lumière les réalisations et ce qui reste à faire, tout en facilitant le transfert de connaissances aux équipes internes. Cela inclut de faire le point avec les parties prenantes sur les prestations livrées, la planification des prochaines étapes et des séances de passation, et la production de la documentation nécessaire.

Chausser les souliers du coach, c’est aller au-delà de cette clôture factuelle en permettant aux membres de l’équipe et à leurs leaders de prendre conscience, individuellement et collectivement, du chemin parcouru entre le début et la fin du projet. Cela les aide à prendre conscience des modes de fonctionnement les plus pertinents pour eux ainsi que des stratégies efficaces pour surmonter les obstacles, assurant ainsi un véritable ancrage des apprentissages pour de futures situations.

Trouver le bon équilibre

Il ne s’agit  pas de remplacer les ressources, les méthodes ou la posture du consultant, mais de les enrichir avec les façons d’être et les outils du coach. Comme dans toute démarche, il est question de trouver le bon dosage, un équilibre subtil entre les deux perspectives, en fonction du contexte, des exigences et des possibilités qu’offre chaque collaboration.