Occuper le poste de responsable de la transformation, quelle que soit sa nature, est souvent vu comme un rôle ingrat, alors qu’il est absolument nécessaire au succès des initiatives stratégiques de l’entreprise.

Les défis des équipes pilotant une transformation

Dans notre premier texte de la série sur les bureaux de transformation, nous avons exposé les quatre conditions de succès, soit : un leadership fort et connecté à la haute direction, une transformation proche de la stratégie, l’attribution de leviers financiers et de ressources appropriées et l’implantation d’une gestion de portefeuille intégrée.

Bien entendu, tous ces facteurs de succès reposent aussi sur l’expertise de l’équipe responsable de la transformation et sur un leadership apte à gérer la complexité du travail, car les défis auxquels sont confrontées les équipes diffèrent de ceux à relever dans un contexte opérationnel.

Pour les membres et pour un leader, faire partie de cette équipe peut être un tremplin de carrière, mais cela comporte également des risques qui peuvent conduire à des culs-de-sac professionnels au sein d’une organisation. Constamment tenus sous tension entre leur mission de faire avancer la transformation et les impératifs opérationnels à court terme de l’organisation, les membres de l’équipe de pilotage de la transformation seront souvent perçus comme des empêcheurs de tourner en rond, voire des dangers qui mettent en péril l’atteinte des objectifs d’affaires à court terme. Ils seront régulièrement la cible d’efforts pour ralentir ou empêcher des changements nécessaires, mais à l’encontre de visions ou d’intérêts opposés aux transformations souhaitées.

Or, dans la pratique, les membres choisis pour occuper ce rôle d’importance ne le sont pas ni au hasard, ni comme conséquence ou réaction négative : ils font partie d’une étape cruciale dans la vie de l’organisation, et les attentes avec lesquelles ils doivent composer sont à la hauteur de leur talent et de leur expertise uniques, tout en ayant confiance qu’ils seront protégés et soutenus par l’organisation

Les attentes vis-à-vis de l'équipe

Par définition, la transformation implique d’amener des changements et des évolutions pour le bien de l’organisation à moyen et long termes. Une transformation bute naturellement sur des résistances diverses au sein du système qu’est une organisation. C’est le principe d’homéostasie, qui veut qu’un système cherche à maintenir son équilibre et à résister aux perturbations.

Comme tout humain qui souhaite se transformer ou apporter des changements importants dans sa vie, l’organisation qui souhaite faire de même doit pouvoir compter sur une forme de conscience ou de guide qui permet de maintenir le cap malgré les tensions et défis associés au processus de transformation.

L’équipe qui pilote la transformation doit donc faire en sorte de «perturber» constamment un système qui cherche à maintenir son équilibre et son objectif habituels : les opérations et la conduite des affaires. La capacité de naviguer dans cette tension continue demande à la fois de grandes convictions envers la transformation et une capacité d’insuffler la mobilisation nécessaire pour maintenir le cap autour des impératifs d’évolution.

Les membres d’une équipe de pilotage de la transformation devront donc faire preuve de grande rigueur d’exécution et de suivi, tout en faisant preuve d’une flexibilité et d’un réalisme qui tiennent compte de la réalité des opérations.

Le profil d'un leader transformationnel

N’est pas leader transformationnel qui veut. Les défis particuliers inhérents à la transformation et le rôle unique qu’occupent le leader et les membres de son équipe nécessitent des caractéristiques particulières, que l’on retrouve chez des employés et cadres généralement très performants et visionnaires, comme :

  • Une crédibilité auprès des leaders opérationnels et fonctionnels, afin de pouvoir justifier les décisions et obtenir leur appui dans les projets prioritaires;
  • Une solide compréhension des enjeux et impératifs d’affaires, puisque la transformation affecte les opérations courantes;
  • Une capacité d’influence auprès de divers publics, tant auprès de la direction que sur le terrain, afin de susciter l’adhésion des membres de l’organisation aux projets de transformation;
  • Une rigueur et une capacité à établir une ligne directrice claire, tout en faisant preuve d’une certaine souplesse nécessaire au processus de «perturbation» de l’entreprise;
  • De fortes convictions à propos des besoins et du projet de transformation, sans quoi l’adhésion des autres employés, cadres et membres de la direction sera ardue à gagner;
  • L’adoption d’une approche collaborative transversale, plus que hiérarchique;
  • Des compétences techniques fortes dans leurs fonctions au sein de l’équipe de pilotage.

Conclusion

L’organisation, par la voie de sa haute direction, doit encourager, soutenir et protéger en continu une équipe qui agit pour le compte de l’organisation dans son ensemble et pour en assurer le futur. Elle doit l’appuyer et rappeler régulièrement l’importance de sa mission et du défi de sa tâche au reste de l’organisation. Ainsi, il s’agit d’une équipe clé dont il faut prendre soin, pour son bien et pour le bien de l’organisation qui souhaite se transformer