Article publié dans l'édition Été 2019 de Gestion

Les hauts dirigeants ont souvent accès à des renseignements confidentiels, notamment au sujet de concurrents ou de politiques internes et gouvernementales à venir. Or, l’utilisation de ces informations à des fins professionnelles ou personnelles est très mal perçue, voire carrément illégale. Une étude récente met en lumière l’effet du contexte organisationnel sur de tels agissements.

Au cours des dernières années, de nombreux scandales ont secoué le monde des affaires à l’échelle internationale. Qu’il s’agisse de la débâcle d’Enron aux États-Unis ou des malversations commises pendant la construction du Centre universitaire de santé McGill, à Montréal, les cas où des informations confidentielles ont été détournées au profit d’individus ou d’entreprises ne manquent pas.

Pour mieux comprendre ce phénomène, plusieurs chercheurs1 se sont penchés sur la question des comportements individuels au sein des organisations, en particulier aux plus hauts échelons hiérarchiques.

C’est bien connu, le travail des équipes de la haute direction est extrêmement exigeant. Actionnaires et décideurs s’attendent à ce qu’elles assurent un rendement élevé aux entreprises. Or, pour obtenir de tels résultats dans un marché hautement concurrentiel, il peut être tentant d’utiliser des données confidentielles afin de conférer un avantage concurrentiel à son organisation ou dans le but d’obtenir un gain personnel. Ces agissements peuvent mener à divers problèmes d’ordre éthique, notamment de la concurrence déloyale, de l’espionnage industriel et des délits d’initié.

La question est donc la suivante : d’où viennent ces comportements de la part de certains hauts gestionnaires ? L’étude2 que nous avons réalisée tend à démontrer que plusieurs mécanismes sont à l’œuvre et tirent leur origine du contexte organisationnel. Ainsi, les dirigeants qui détournent (ou non) des renseignements privilégiés seraient en grande partie influencés par la façon dont ils perçoivent le sens éthique de leurs collègues, par la cohésion de leur équipe de travail et par la performance financière de leur organisation.

Éthique, cohésion et performance

Comme plusieurs chercheurs l’ont démontré avant nous3, les gens sont en grande partie le produit du milieu où ils évoluent. Ils agissent en concordance avec ce qu’ils y observent et en fonction des attentes d’autrui. Un contexte organisationnel donné peut donc encourager ou décourager les comportements non éthiques. Par conséquent, plus les membres d’une équipe de hauts dirigeants perçoivent leurs collègues comme des gens intègres qui agissent comme tels, moins ils ont tendance à se comporter de façon douteuse. La pression de la conformité produit ainsi son effet sur l’ensemble du groupe. Mais ce n’est pas tout : la cohésion est considérée comme un facteur qui a un effet déterminant sur le comportement des hauts gestionnaires. On peut définir la cohésion comme la dynamique qui unit les gens au sein d’un groupe. Elle repose entre autres sur l’implication et sur la fierté ressentie à l’idée d’en faire partie. La crainte d’être rejeté ou ostracisé réduit par ailleurs la propension d’une personne à adopter une attitude contraire aux normes et aux règles du groupe. Cette logique s’applique aussi aux comportements négatifs : si des dirigeants tolèrent ou approuvent des agissements non éthiques, leurs collègues peuvent y voir de l’encouragement à agir de la même manière.

Ainsi, une culture d’entreprise qui valorise la performance individuelle, par exemple au moyen de bonis attribués en fonction du rendement, peut avoir des répercussions négatives sur le comportement du personnel. À l’inverse, une culture collaborative a presque toujours des effets positifs, pour autant que l’éthique fasse partie des valeurs du groupe.

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Qu’en est-il de la performance au sein de la haute direction ? De quelle façon peut-elle influer sur les comportements ? Certains auteurs estiment que les exigences en matière de performance favorisent l’adoption de comportements non éthiques de la part des dirigeants, par exemple l’utilisation illicite d’information privilégiée à la suite de résultats décevants.

Toutefois, notre étude révèle que la performance joue un rôle modérateur plutôt que d’avoir un effet direct. En d’autres mots, plus la performance de l’organisation est bonne, plus le renforcement de la cohésion et du sens de l’éthique chez les membres de la haute direction les dissuade de commettre des actes répréhensibles. En effet, de tels comportements peuvent nuire à toute l’équipe, qui a donc tendance à rejeter un membre qui s’est rendu coupable de tricherie. À l’inverse, le pire scénario peut se concrétiser même lorsque la performance organisationnelle est bonne. En effet, les comportements les plus inacceptables peuvent survenir quand la cohésion et le sens de l’éthique sont très faibles dans une équipe : personne ne craindra d’en être exclu à cause d’actes répréhensibles. Chacun aspirera donc à être le « héros du jour » et agira dans ce but. Enfin, une faible performance organisationnelle a peu d’effet sur la probabilité que de tels gestes soient commis ou non par les dirigeants.

L’encouragement des comportements éthiques

Au regard de ces constats généraux, quelle stratégie les organisations peuvent-elles adopter pour décourager les comportements non éthiques ? Cette question est cruciale, car la survie des entreprises peut en dépendre, comme l’a démontré l’affaire Enron. Jusqu’à présent, les entreprises ont généralement privilégié la voie déontologique, notamment en adoptant une réglementation plus contraignante afin de mieux encadrer les pratiques organisationnelles. Pourtant, il existe d’autres moyens.

Tout d’abord, notre étude montre à quel point il est important d’encourager les comportements éthiques au sein d’une organisation. On peut y parvenir en favorisant une culture organisationnelle fondée sur des normes et des valeurs qui ont un effet positif sur la dynamique et sur la culture de l’équipe de direction. Ainsi, les dirigeants devraient renforcer la culture organisationnelle en y intégrant des composantes à caractère éthique, par exemple en accordant des bonis et des récompenses à une équipe plutôt qu’à des individus afin de renforcer la cohésion du groupe.

En ce qui concerne le processus d’embauche, on peut le doter d’une analyse du potentiel d’intégration des candidats au sein de l’entreprise en tenant compte de leurs valeurs sur le plan éthique. Autre piste à suivre : la formation des dirigeants actuels et futurs devrait comporter un volet sur la compréhension des questions éthiques et juridiques relatives à l’utilisation de renseignements protégés. Au bout du compte, toute action favorable à l’instauration d’un climat éthique au sein d’une organisation aura un effet positif sur les agissements du personnel. Des auteurs rappellent d’ailleurs qu’un véritable leadership éthique consiste non seulement à prêcher par l’exemple mais aussi à traiter les employés avec respect et dignité, à leur communiquer des valeurs d’intégrité et à récompenser les comportements éthiques.

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Néanmoins, ces mesures s’avéreront insuffisantes si une attention particulière n’est pas apportée à la cohésion des équipes de direction. Dans cette optique, les hauts dirigeants ont tout intérêt à renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe en suscitant un climat d’inclusion et de confiance. Ils doivent aussi se montrer plus ouverts aux idées des membres de leurs diverses équipes. Les activités de consolidation d’équipe (team building) contribuent également au développement d’un fort sentiment d’appartenance.

Toutefois, l’amélioration de la cohésion doit être accompagnée d’autres mesures lorsque l’équipe tolère, voire encourage, les comportements répréhensibles. Dans ces circonstances, il est essentiel de travailler parallèlement au déploiement d’une véritable culture de l’éthique à l’échelle des équipes.

En résumé, tout dirigeant qui souhaite favoriser les comportements éthiques dans son organisation doit être très vigilant en ce qui concerne à la fois les dynamiques à l’œuvre entre les hauts dirigeants et la cohésion au sein des équipes dont ceux-ci sont responsables. Il lui faut aussi veiller au grain en ce qui a trait au comportement de tous les membres de son équipe de direction et s’assurer que les nouvelles recrues jouissent d’une réputation d’intégrité exemplaire.

Notes

1- Voir notamment : Abdolmohammadi, M., et Sultan, J., « Ethical Reasoning and the Use of Insider Information in Stock Trading », Journal of Business ethics, vol. 37, n° 2, mai 2002, p. 165-173; Treviño, L. K., et Brown, M. E., « Managing to Be Ethical – Debunking Five Business Ethics Myths », Academy of Management executive, vol. 18, n° 2, janvier 2004, p. 69-81; Treviño, L. K., Weaver, G. R., et Reynolds, S. J., « Behavioral Ethics in Organizations – A Review », Journal of Management, vol. 32, n° 6, décembre 2006, p. 951-990.

2- Johnson, K. J., Martineau, J. T., Kouamé, S., Turgut, G., et Poisson- de-Haro, S., « On the Unethical Use of Privileged Information in Strategic Decision-Making – The Effects of Peers’ Ethicality, Perceived Cohesion, and Team Performance », Journal of Business ethics, vol. 152, n° 4, novembre 2018, p. 917-929.

3- Thau, S., Derfler-Rozin, R., Pitesa, M., Mitchell, M. S., et Pillutla, M. M., « Unethical for the Sake of the Group – Risk of Social Exclusion and Pro-Group Unethical Behavior », Journal of Applied Psychology, vol. 100, n° 1, janvier 2015, p. 98-113; Bolino, M. C., et Grant, A. M., « The Bright Side of Being Prosocial at Work, and the Dark Side, Too – A Review and Agenda for Research on Other-Oriented Motives, Behavior, and Impact in Organizations », Academy of Management Annals, vol. 10, n° 1, janvier 2016, p. 599-670.