L’expression «burnout» vient du jargon aérospatial, qui décrit le risque d’échauffement d’une fusée provoqué par le manque de carburant. En contexte professionnel, qu’est-ce qui mène un individu à se vider de son énergie?

Un mal bien réel

Au Japon, on parle de «karoshi». Intimement lié à la culture japonaise, ce phénomène définit littéralement la mort par surdose de travail. «Il y a quelques années, les médias ont rapporté les cas d’employés décédés par surmenage, notamment cette triste histoire1 d’une journaliste morte après avoir effectué 159 heures supplémentaires en un mois», raconte Mouna Knani, professeure adjointe au Département de gestion des ressources humaines à HEC Montréal. Chez nous, la Loi sur les normes du travail définit des frontières à ne pas dépasser.

Tout de même, l’exposition à un stress aigu et chronique sur le lieu de travail risque de mener à l’épuisement professionnel. «Ce stress doit être élevé et perdurer dans le temps, parfois jusqu’à une dizaine d’années avant de dégénérer en incapacité à accomplir ses tâches», précise Mouna Knani. Comme elle l’explique, l’épuisement professionnel englobe trois dimensions : la sécheresse émotionnelle, la dépersonnalisation (un détachement de l’autre qui mène à ne plus percevoir ses collègues, ses clients ou ses patients comme des humains) et la perte de l’accomplissement personnel (une remise en cause de ses capacités et une baisse d’estime de soi). Alors que dans certains pays, notamment la France, le burnout est reconnu comme une maladie professionnelle, au Québec, c’est à l’employé qu’incombe le fardeau de prouver que son état est causé par son contexte de travail. Fardeau d’autant plus lourd à porter qu’on est épuisé.

Pour contrer ces dérives d’un stress toxique, Caroline Biron, professeure titulaire à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, vante l’importance d’un climat de sécurité psychosociale. «En parallèle des pratiques de santé et sécurité, où les organisations excellent grâce à de la formation soutenue, qu’en est-il de celles favorisant le développement d’entreprises bienveillantes? Si la direction dit être engagée au niveau de la santé psychologique, il devrait y avoir des indicateurs concrets. Est-ce qu’il y a un budget rattaché à ça? Est-ce qu’il y a du personnel qui travaille sur ces enjeux spécifiques et des formations obligatoires liées au climat de sécurité psychosociale?» C’est très bien de réaliser des sondages, poursuit la spécialiste, mais il ne faut pas rester immobile devant un diagnostic. Il faut passer à l’action.

Leadership partagé, stress partagé

C’est bien là que le bât blesse, comme l’explique Denis Chênevert, professeur titulaire au Département des ressources humaines à HEC Montréal : «La mise en œuvre est le point faible de bien des organisations. C’est dans les choses simples que la complexité se trouve!» En général, c’est l’individu qui porte la charge de sa santé psychologique. Selon le professeur, il y a pourtant trois niveaux d’intervention censés protéger la santé des employés. «Le niveau primaire concerne les éléments liés au style de leadership et à la structure de travail, donc des pratiques à haute implication de la part des dirigeants. Le secondaire est lié à la formation, afin d’outiller les gestionnaires et les employés face au stress. Finalement, le tertiaire vise l’individu, qui est responsable de ses bonnes habitudes de vie. C’est facile, on l’incite à faire de l’exercice, à méditer et à développer sa résilience, et le problème d’épuisement sera évité!» Les entreprises ont le réflexe de développer des programmes d’aide aux employés, mais peu est fait pour favoriser la résilience des équipes et celle de l’organisation elle-même.

Souvent évoquées, la communication et la participation demeurent trop peu ou mal exploitées. «On peut régler tant de choses par la communication et dédramatiser, au lieu de monter un problème en épingle… Inutile d’utiliser un marteau-pilon pour écraser une mouche!» lance Mouna Knani avec humour, mettant en évidence le fait que certains problèmes ne nécessitent pas des solutions grandioses. Parfois, de la reconnaissance ou des mots d’encouragement ont un impact appréciable. Plus encore, l’implication des employés dans la prise de décision, qui aurait avantage à être mise à profit, d’après Denis Chênevert. «Cela exige un repositionnement important afin de revoir la culture et mettre à niveau le concept de leadership.» Selon lui, le leadership appartient à tous. «Il y a beaucoup plus d’imagination dans 2 000 têtes que dans celle, unique, du CEO», clame le directeur du Pôle santé à HEC Montréal. «C’est vrai, ça peut être menaçant pour les dirigeants, le temps qu’ils comprennent le pouvoir de ce concept. Pourtant, si le leadership partagé s’exerce, il y aura un impact sur l’épuisement professionnel.»


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1 Source