Article publié dans l'édition automne 2016 de Gestion

Intel l’a conçu et Google l’utilise pour son personnel. Comment ce système d’objectifs et de résultats clés, mieux connu sous l’acronyme OKR, peut-il aider les nouvelles entreprises à forte croissance à mieux se structurer ?

Développer avec succès une entreprise en démarrage requiert planification et rigueur. De la création de l’équipe fondatrice à l’embauche des premiers employés jusqu’au moment où l’entreprise est bien lancée, la gestion efficace de l’évolution de la structure est la clé. Toute jeune entreprise innovante atteint un seuil critique lorsque les membres fondateurs doivent déléguer avec confiance aux premiers employés la multitude de tâches qu’ils accomplissaient jusque-là. Comment s’assurer que ces équipes nouvellement formées soient non seulement efficaces dans leur réalisation mais qu’elles continuent aussi de servir les objectifs de l’entreprise ? Une courte réunion matinale des dirigeants et des chefs d’équipe permet de faire le point sur les projets en cours et de mettre tout le monde au diapason : c’est indispensable. Au fur et à mesure que le nombre d’employés augmente et que de nouvelles équipes se forment, il est essentiel que chacun continue de travailler en fonction d’objectifs communs clairement définis.

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En 2015, Nexalogy a connu sa plus forte croissance en matière de revenus et d’embauche de personnel. Afin de bien définir les objectifs des équipes du développement des services, des ventes et du marketing, l’entreprise a mis en place le système des objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results – ou OKR – en anglais).

L’objectif est de nature qualitative tandis que les résultats clés (souvent au nombre de trois) sont quantitatifs. On les utilise afin de donner un but précis à un groupe ou à une personne. L’objectif fixe donc un but à atteindre lors d’une période donnée, généralement un trimestre. Développé par Intel, ce système a rapidement été adopté par Google, qui l’utilise encore de nos jours. Les OKR représentent une façon simple de créer une structure pour l’entreprise, les équipes et les employés.

Définir un objectif et des résultats clés

La première étape consiste à définir un objectif puis, pour celui-ci, des résultats clés quantifiables qui permettront de l’atteindre. Vos objectifs doivent être définitifs et mesurables. Par exemple, ne dites pas : « Mon site Internet doit avoir un design plus actuel. » Dites plutôt : « Mon site Internet doit avoir une vitesse d’exécution 30 % supérieure ou un nombre de visites mensuelles d’au moins 50 000. »

Chez Nexalogy, les objectifs ont été déterminés après consultation auprès des équipes et les résultats clés après consultation avec chacun des employés. Si les résultats clés sont trop difficiles à atteindre et ne prennent pas en compte les avis du personnel, la mobilisation de celui-ci risque d’en pâtir. La communication et l’écoute sont des éléments importants pour fixer des buts réalistes qui orienteront l’entreprise tout entière dans la bonne direction et mettront tous les employés au défi de sortir de leur zone de confort. Le processus de consultation est un exercice très utile, car il permet de cerner les éléments de mésentente au sein de l’entreprise tout en contribuant à centrer tout le monde sur les mêmes objectifs.

Un alignement avec les commentaires a été crucial tout au long du processus de consultation. Nexalogy a un fonctionnement très souple qui transparaît dans ses bureaux à aire ouverte. Tous les mois, on organise un repas d’équipe lors duquel chacun peut adresser ses questions à l’équipe de direction. Bien que nous n’ayons pas officiellement adopté le principe de la « candeur radicale » (Radical Candor) de Google, nous sommes sans aucun doute engagés dans cette direction.

Une note de 0 à 1

Google fixe des OKR sur une base annuelle et aux trois mois. L’OKR annuel constitue l’objectif principal et est susceptible d’évoluer au fil des ans. Les autres OKR, eux, sont fixes et ne changent pas. Google a des OKR à plusieurs niveaux : l’entreprise, l’équipe, le gestionnaire et l’employé. Ils se complémentent pour garder l’entreprise sur ses rails.

À la fin d’un cycle de trois mois, vos résultats clés sont évalués et notés. Google a créé une échelle de notation de 0 à 1. Le but est d’obtenir une note autour de 0,6 ou 0,7. Si vous obtenez la note 1 à un de vos résultats clés, c’est que celui-ci était trop facile à atteindre (« If you get 1, you’re not crushing it, you’re sandbagging », comme l’a dit Rick Klau, associé au sein de Google Ventures). Si vous obtenez une note inférieure à 0,4, il y a des choses à rectifier et à améliorer.

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Chez Google, tous les OKR sont connus de chacun, y compris ceux de Larry Page. Vous pouvez consulter les OKR de chacun des employés dans le répertoire de l’entreprise. Ils sont intégrés à leurs profils, tout comme les évaluations de ces mêmes OKR.

Chez Nexalogy, les OKR sont affichés sur un mur et cochés dès qu’ils sont complétés lorsque cela survient entre deux périodes d’évaluation. Ils ne sont pas utilisés pour déterminer qui aura une augmentation mais ils permettent aux employés de suivre de près la progression et les tâches qu’il reste à accomplir. Cela peut paraître très simple, mais c’est efficace. Des outils de soutien permettent de maintenir le cap sur les objectifs.

Une réalité compliquée quand les ressources sont limitées

Tandis que la technologie de Nexalogy repose essentiellement sur le domaine de l’astrophysique, la gestion d’une entreprise est une tâche difficile mais pas une science complexe. On peut utiliser les OKR dans presque tous les types d’entreprises, mais nous avons découvert qu’il est difficile de les appliquer et de les maintenir dans certains cas, par exemple quand on manque de liquidités. Garder la même orientation et atteindre les objectifs à temps quand les ressources sont limitées représente un véritable défi. Google et Intel ont des ressources gigantesques qui peuvent être allouées à tel ou tel projet assez facilement dès que ceux-ci sont déterminés et avant même leur commencement. Les entreprises en démarrage n’ont généralement pas ce luxe. Dans une entreprise de ce genre, le revenu est vanité, le profit est santé et l’argent est réalité. Les clients n’ont pas de repères, le coût des données change presque chaque année et les rentrées d’argent sont parfois insuffisantes pour atteindre certains résultats ou objectifs clés.

Par exemple, nous avons dû reporter temporairement un de nos objectifs principaux en raison d’un besoin imprévu et urgent de maintenance du système informatique. Sans la possibilité de recruter des ressources supplémentaires, notre équipe de développeurs a dû régler cette question avant de pouvoir retourner aux résultats clés du cycle en cours. Le bon côté des choses, c’est que cette tâche de maintenance faisait partie de l’étape préliminaire d’un nouveau développement prévu sur la feuille de route de l’année fiscale suivante mais ne faisait pas partie des objectifs et des résultats clés à ce moment précis. Avant toute chose, nous avons pu réajuster rapidement notre feuille de route et les objectifs correspondants afin de maintenir une stratégie cohérente, car nous savions exactement ce qui avait été reporté. Sans les OKR, nous n’aurions pas su ce qui devait être reporté et ce que nous pouvions faire pour maintenir le cap et redéfinir des objectifs clairs et précis.

Bien que nous utilisions les OKR d’une manière plus flexible que les grandes entreprises, cela reste un atout important dans notre façon de gérer nos objectifs et, surtout, de les communiquer entre nous et aux autres.