Quand les entreprises entament un cheminement les menant vers plus d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) dans leurs pratiques, elles construisent souvent leurs stratégies à partir de l'éducation. Que cela passe par des ateliers, des formations ou du mentorat, l’objectif est souvent le même : tenter de changer les mentalités et les réflexes pour développer plus d’inclusion et un meilleur vivre ensemble afin d’accueillir plus de diversité.

Bien que la formation ne soit pas toujours la première action qui devrait être posée, l’éducation reste un jalon important du processus. Mais attention à ne pas oublier son acolyte tout aussi essentiel : l’imputabilité. Toutes les bonnes intentions du monde en matière d’EDI ne seront jamais suffisantes aussi longtemps que les gestionnaires et la direction ne seront pas imputables des programmes d’inclusion mis en place dans l’entreprise.

Vous ne savez pas si cela vous concerne? Vous pouvez alors vous poser différentes questions. Que faites-vous pour faire en sorte que les gens se sentent «responsables» de leur contribution à votre culture organisationnelle? De quelle façon les membres du personnel sont-ils traités? Si vous n’avez pas de réponse à ces deux questions, il faudra alors réfléchir à cette notion d’imputabilité.

Comme toute bonne initiative, l’EDI nécessite la mise en œuvre d’une stratégie avec la formulation d’objectifs mesurables. L’imputabilité est cruciale, car elle met de l’avant l’importance accordée aux efforts déployés en ce qui a trait à l’équité, à la diversité et à l’inclusion afin de favoriser le succès des stratégies. Mais comment assurer cette imputabilité en EDI?

L’imputabilité de la direction

Comme ce qui est le cas pour n’importe quel changement au sein d’une entreprise, les transformations organisationnelles en ce qui a trait à l’EDI doivent venir de la direction. Celle-ci doit montrer l’exemple et inspirer les équipes de par sa vision. Si la direction n’est pas tenue responsable des efforts en matière de diversité, elle envoie le message au reste de l’organisation que ces initiatives ne comptent pas ou ne sont pas considérées comme étant une priorité par les hauts responsables. Lorsque les dirigeants ne peuvent pas se soustraire à leurs responsabilités, cela crée une incitation – voire un sentiment d’urgence – à atteindre les objectifs. Cette responsabilité se répercute ensuite sur d’autres secteurs de l’organisation et prévient le danger que l’équipe reste dans un certain statu quo.

Comment rendre alors la direction davantage imputable? Vous pouvez obtenir un engagement écrit de sa part afin que des mesures soient mises en place pour favoriser les meilleures pratiques de l’EDI sur le lieu de travail et tout au long du processus d’embauche, par exemple. Idéalement, cet engagement se retrouve sur une page accessible au public, un document qui doit être mis à jour régulièrement selon les changements effectués.

Une autre façon d’y arriver est d’associer des avantages monétaires aux objectifs EDI. Par exemple, en 2021, McDonald’s a réussi à réduire son écart salarial pour les femmes et les autres groupes historiquement sous-représentés parmi les employés des restaurants de l’entreprise aux États-Unis (avec l’obtention d’une presque parité à 99,85%). Cet objectif a été atteint en travaillant avec des experts en analyse des salaires, mais il est fort à parier également que le fait d’associer 15% des primes salariales de ses cadres à la réalisation d’objectifs en matière d’EDI a probablement aidé la cause.

Clarifier le «pourquoi»

Comme l’explique Evelyn Carter, présidente de l’entreprise américaine de conseils en EDI, Paradigm, dans un article publié dans la Harvard Business Review : «Avant de dire aux personnes quoi faire, il faut leur dire pourquoi le faire.»

Ce «pourquoi» en question est souvent appelé le business case de l’équité, de la diversité et de l’inclusion. Il fait donc habituellement partie des premières étapes d’une stratégie. Il s’agit d’établir les raisons pour lesquelles on se lance dans une telle démarche, ce que l’entreprise y gagnera, mais également ce que les individus composant l’organisation obtiendront eux aussi. Ce dernier aspect est souvent oublié. Pourtant, ce sont ces personnes qui soutiendront au quotidien vos stratégies EDI. Si la raison pour laquelle elles doivent le faire est floue, les répercussions d’une telle démarche le seront alors tout autant.

Du côté de l’entreprise, en ce qui concerne les avantages, on parle bien sûr d’augmenter la performance de l’entreprise de façon générale en permettant plus d’innovation, une plus grande fidélisation des talents, un recrutement facilité et plus inclusif, plus de demandes de brevets déposées, une meilleure image de marque, etc.

Du côté des individus, on parle d’une plus grande richesse de perspectives autour de la table, de points de vue différents qui vont contribuer à un produit ou un service représentant l’ensemble de la population, d’une culture organisationnelle qui tendra vers une plus grande inclusion, etc.

Une fois que les raisons de se lancer dans une telle démarche sont établies, il faut les communiquer aux employés, encore et encore. L’EDI est un muscle qui se travaille sur une base régulière, permettant ainsi à tout le monde de se sentir de plus en plus à l’aise avec le sujet.

L’École Nicholas de l’environnement de l’Université Duke en Caroline du Nord  est bien consciente que l’EDI est justement un muscle à entraîner. Cet établissement scolaire organise régulièrement des «réunions d’imputabilité», soit des rencontres ouvertes à tous les étudiants, aux membres du personnel et au corps enseignant où chacun d’eux peut venir échanger et contribuer à de plus grandes inclusivité, diversité et équité. Au cours des réunions, les membres de la communauté réfléchissent aux questions clés en petits groupes et offrent ensuite des commentaires et des questions à l’ensemble du groupe, y compris au doyen et au vice-doyen de l’École. Une façon intéressante de briser les vases clos hiérarchiques et de passer le message suivant : l’équité, la diversité et l’inclusion sont l’affaire de tous.