Le développement durable est la plupart du temps associé à la mise en place de systèmes de gestion environnementale. Il tire pourtant son origine d’un désir de repenser les rapports des êtres humains entre eux et avec la nature. Voici quelques pistes pour intégrer les principes du développement durable à la gestion des ressources humaines en entreprise.

De nombreuses certifications, dont la plus connue est la norme ISO 14001, ont pour objectif d’ancrer la préoccupation environnementale dans la culture des entreprises. Toutefois, une démarche cohérente en matière de développement durable doit être beaucoup plus vaste et inclure des dimensions économiques et sociales. Le défi des gestionnaires consiste donc à apprendre à conjuguer efficience économique, responsabilité environnementale et équité sociale.

Pour des rapports durables avec les employés

Au cours des dernières années, des recherches ont permis de déterminer que la gestion des ressources humaines pouvait constituer un des éléments les plus importants de la dimension sociale du développement durable en améliorant le bien-être au travail, en favorisant le développement des compétences des employés et en suscitant leur participation afin d’atteindre les objectifs sociaux, environnementaux et économiques de l’entreprise. Ces analyses ont d’ailleurs permis de proposer l’idée d’une « gestion durable des ressources humaines » articulée autour de quelques pratiques-clés, notamment le recrutement d’une main-d’œuvre diversifiée, les investissements dans le développement du personnel et la stabilité de l’emploi. L’effet attendu est l’instauration d’une certaine durabilité dans les rapports entre employeurs et employés ainsi que dans l’épanouissement professionnel du personnel. Cette gestion durable des ressources humaines constitue donc une façon de refonder la relation d’emploi, voire de proposer un nouveau contrat social aux employés, de façon à contribuer à la pérennité de l’organisation.

Des pratiques diverses et variables

Au Québec1, le concept de développement durable varie selon la perspective et l’interprétation que les entreprises et leurs principaux responsables veulent bien en faire. D’ailleurs, on constate que certaines démarches permettent d’inscrire véritablement le développement durable au cœur des stratégies de développement des entreprises, alors que d’autres peuvent être qualifiées de démarches de façade.

Le point commun des entreprises reconnues comme étant volontaires et actives en matière de développement durable réside dans le fait qu’on y trouve une diversité de projets touchant pour l’essentiel à leurs responsabilités environnementales. Mais la nature, le nombre et les effets structurants de ces projets peuvent varier fortement d’une entreprise à l’autre. Des chartes éthiques, des plans stratégiques de développement durable, des programmes en matière de biodiversité, des fonds verts, des analyses de pertinence et de cycle de vie ainsi que des politiques d’approvisionnement responsable et d’investissement communautaire représentent des pratiques intégrées de façon variable à ce type de démarche.

Par ailleurs, le degré de coordination de ces divers projets ou d’inclusion au sein d’une politique officielle n’est pas uniforme au sein des entreprises. La diversité des démarches de développement durable s’inscrit également dans leur structure de gouvernance. Ainsi, la création de comités de développement durable tend à se généraliser au sein des organisations qui ont entrepris des démarches en ce sens mais sans qu’il y ait toutefois d’automatisme à cet égard. La nature, la composition et le pouvoir décisionnel de ces comités peuvent varier fortement selon les entreprises. De plus, on observe actuellement très peu d’effets concrets des démarches de développement durable sur la réorientation des pratiques en ressources humaines. Il semble donc que la « gestion durable des ressources humaines » tarde à se concrétiser. Il est toutefois possible de remédier à ce manque.

La gestion des ressources humaines peut occuper une place centrale parmi les démarches de développement durable. Cependant, les gestionnaires doivent savoir saisir les occasions et s’engager concrètement dans les actions entreprises au sein des organisations.

Voici trois types d’actions où les gestionnaires des ressources humaines peuvent mettre à profit leurs compétences afin de favoriser les démarches en matière de développement durable.

➤ PARTICIPEZ ET INFLUENCEZ

Tout d’abord, les gestionnaires des ressources humaines doivent s’impliquer dès le départ dans ces démarches et jouer un rôle actif dans leur mise en œuvre.

En effet, on note que la vision qui guidera la démarche de développement durable, tout comme ses structures de gouvernance, est souvent définie dès le départ, c’est-à-dire au moment même où la décision a été prise d’entreprendre cette démarche. Les gestionnaires des ressources humaines doivent donc prendre une part active dans les comités de développement durable, jouer un rôle concret dans l’élaboration des politiques et participer au pilotage des différents projets associés. Leur participation initiale permet d’influer sur la vision même du développement durable au sein de l’entreprise et de mettre à contribution les diverses expertises en présence.

➤ ASSUREZ L’ACCOMPAGNEMENT

La définition d’une démarche sérieuse de développement durable a généralement des répercussions sur la vie organisationnelle. En effet, au-delà des processus administratifs de certification ainsi que des changements logistiques et techno-productifs, une véritable démarche de développement durable doit avant tout imprégner les esprits et inspirer de nouveaux comportements organisationnels, voire faire émerger une nouvelle culture d’entreprise. Les gestionnaires des ressources humaines doivent être aux premières loges et savoir accompagner à la fois les responsables du développement durable et les employés dans les processus de changement qui en découlent. Communiquer, consulter, former, impliquer, responsabiliser, etc. : c’est la boîte à outils traditionnelle des ressources humaines qui est sollicitée, mais en fonction de nouveaux objectifs et dans le but de faire du développement durable un projet mobilisateur.

➤ SOYEZ DES VECTEURS ET DES PROMOTEURS DE CHANGEMENT

En définitive, la « fonction RH » de l’entreprise et ses gestionnaires doivent s’approprier la dimension sociale du développement durable et s’en faire les promoteurs. Cette dimension est souvent laissée pour compte dans les démarches de développement durable en entreprise, faute d’acteurs susceptibles d’insister sur son importance. Les gestionnaires des ressources humaines doivent ainsi assimiler ce volet qui concerne directement les règles de gouvernance et le rapport qui lie les organisations à leurs employés et aux communautés locales. Ils doivent notamment s’interroger sur la manière dont le développement durable peut modifier les pratiques en gestion des ressources humaines et se montrer actifs (et non réactifs) dans l’orientation de ces pratiques par rapport aux nouveaux objectifs organisationnels. Que ce soit en adoptant des politiques de recrutement visant la diversité et l’inclusion, des programmes de bien-être des employés ou des pratiques de mobilisation des employés spécifiquement axés sur les objectifs de développement durable, voire en contribuant à mettre en œuvre une gouvernance d’entreprise plus inclusive et intégrant différentes parties prenantes, les gestionnaires des ressources humaines doivent saisir l’occasion offerte par les démarches en matière de développement durable afin de décloisonner leurs pratiques et d’élargir leur champ d’influence au sein des organisations.

En somme, les gestionnaires des ressources humaines doivent savoir contrer l’effet de mode qui entoure actuellement le développement durable et lui donner une véritable résonance sociale et un sens concret au sein des entreprises.

L’origine du développement durable

Le développement durable a d’abord été conceptualisé pour répondre aux limites et aux critiques adressées à un modèle de développement axé sur la seule croissance économique. Il a pour objectif de repenser les rapports qu’entretiennent les êtres humains entre eux et avec la nature.

C’est le rapport de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement (rapport Brundtland) qui, en 1987, a défini le développement durable comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ».

Depuis, de nombreux gouvernements et entreprises ont adopté, dans des mesures toutefois variables et sous des formes plurielles, des politiques et des démarches en matière de développement durable, certains d’entre eux allant même jusqu’à placer ce concept au cœur de leurs stratégies de développement.

Notes

1Afin d’évaluer la façon dont se concrétisent les démarches en matière de développement durable et le rôle qu’y occupe la gestion des ressources humaines, nous avons récemment mené une étude au sein de six organisations québécoises œuvrant dans divers secteurs d’activité et ayant toutes comme point commun d’avoir centré leur stratégie de développement autour d’un objectif de développement durable. Cette étude, rendue possible grâce au soutien du Pôle E3 de HEC Montréal, peut être consultée dans Gareau, J., Trajectoires de développement durable en entreprise : quelles sont les implications pour la gestion des ressources humaines ?, mémoire de maîtrise, HEC Montréal, 2016, 193 pages.

Pour aller plus loin

Ehnert, I., Harry, W., et Zink, K. J., Sustainability and Human Resource Management – Developing Sustainable Business Organizations, Berlin / Heidelberg, Springer / Verlag, 2014, 442 p.
Gond, J.-P., « Vers une gestion durable des ressources humaines », dans Reynaud, E. (dir.), Le Développement durable au cœur de l’entreprise – Marketing, RH, finance, stratégie… Des pistes concrètes pour lancer la démarche, 2e éd., Paris, Dunod, 2011, p. 75-93.
Jabbour, C. J. C., et Santos, F. C. A., « The Central Role of Human Resource Management in the Search for Sustainable Organizations », The International Journal of Human Resource Management, vol. 19, no 12, décembre 2008,
p. 2133-2154.