Article publié dans l'édition Été 2020 de Gestion

Que ce soit pour surmonter les crises qui secouent nos sociétés, pour mieux faire face à la concurrence ou pour suivre le rythme effréné des progrès technologiques, les entreprises enclenchent des cycles accélérés de changement. Or, ces phases successives peuvent faire naître un sentiment de saturation chez les employés, qui peinent à suivre la cadence. Alors, calamité ou bienfait, le changement ?

Le changement et la capacité de s’y adapter sont au cœur des préoccupations des gestionnaires d’entreprise. Il faut dire que les cycles stratégiques, technologiques et sociétaux sont de plus en plus rapides et de plus en plus rapprochés. Preuve en est que, désormais, la stratégie des organisations s’échelonne sur une période de quelques mois et non plus sur 10 ans. Quant aux technologies, elles évoluent sans cesse et nécessitent un renouvellement rapide. Rappelons également que si, dans les années 1930, une entreprise demeurait en moyenne 80 ans dans l’indice Standard & Poor’s, en 2013, ce chiffre avait chuté à 18 ans à peine. Certes, le jeu des fusions et des acquisitions y est pour quelque chose, mais il n’y a pas que ça : les grandes organisations naissent et meurent plus rapidement qu’autrefois.


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Dans ces conditions, il ne faut pas s’étonner d’assister à une véritable inflation du nombre de projets de changement, parfois provoquée par de grandes crises qui vont jusqu’à modifier les pratiques de gestion elles-mêmes. Alors que certains y voient une source de stimulation et l’occasion de se dépasser, à l’inverse, d’autres entreprises y perdent en productivité, tandis que leurs employés montrent des signes d’essoufflement, voire de saturation. Ces deux phénomènes atteignent d’ailleurs des niveaux préoccupants dans certains secteurs aux prises avec des transformations constantes, celui de la santé par exemple, dont les difficultés ont été largement médiatisées, notamment lors de la récente pandémie de COVID-19.

On peut donc se demander si le changement est toujours une bonne chose. Y a-t-il des limites à ne pas dépasser pour qu’il demeure une impulsion positive ? Quelles stratégies peut-on mettre en œuvre pour éviter de tomber dans l’excès?

Petite histoire du changement organisationnel

Au cours des dernières décennies, les transformations organisationnelles ont pris diverses formes. Le premier jalon de la conduite contemporaine du changement remonte aux travaux de Kurt Lewin dans les années 1950. Ce psychologue germano-américain est notamment connu pour ses recherches sur la résistance au changement et sur les groupes de discussion. Lewin concevait le changement organisationnel comme un projet dont la réalisation doit respecter des étapes bien distinctes : la prise de conscience (dégel), la mise en mouvement et la stabilisation de la nouvelle organisation (regel). Son approche avait pour but de convaincre les individus concernés de l’intérêt du changement afin de réduire leur résistance, ce qui incluait une démarche de persuasion ainsi que des actions d’accompagnement.

Dans les années 1970-1980, les pays occidentaux ont connu une période de forte récession. La concurrence entre les entreprises est devenue très féroce, un phénomène exacerbé par l’entrée en scène de pays émergents comme la Chine. Pour faire face à ces évolutions, les chercheurs en gestion stratégique ont proposé un changement révolutionnaire afin de remplacer l’ancienne organisation par une nouvelle structure. L’auteure et professeure à la Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter a ainsi élaboré une approche instrumentale selon laquelle le changement est utilisé comme une méthode d’intervention destinée à se substituer aux pratiques existantes à l’aide de leviers d’accompagnement. Ces leviers sont classés selon une suite chronologique – communication, formation, contrôle et suivi –, constituant ainsi la « roue du changement ».

Au milieu des années 1990, les grandes transformations menées par les entreprises se sont souvent soldées par des échecs. C’est dans ce contexte que John P. Kotter, un autre professeur de la Harvard Business School, a avancé l’idée selon laquelle les changements organisationnels se réalisent non pas au moyen de projets mais bien grâce à l’attitude et à la posture des gestionnaires au quotidien. Selon lui, la réussite de cette démarche dépend nécessairement de la mobilisation et de l’engagement des gestionnaires. Son modèle à huit étapes permet de les former pour en faire des relais et même des constructeurs du changement.

Cependant, ces modèles étapistes et linéaires ne conviennent plus tout à fait de nos jours. Après la crise économique de 2008-2009 et l’effondrement des marchés en 2020, plusieurs de ces approches sont à repenser. Aujourd’hui, de nouvelles questions se font jour : numérisation accélérée, transformations culturelles parfois brutales au sein des organisations, repositionnement des entreprises en situation de crise, etc. Les anciennes structures fondées sur le leadership ont atteint leurs limites, alors que la complexité des environnements d’affaires réclame au contraire de recourir bien davantage à l’intelligence collective, aux modes collaboratifs, aux méthodes agiles, etc.

Une enquête révélatrice

D’un côté, les entreprises doivent relever une foule de défis reliés à l’innovation et aux progrès technologiques tout en composant, de l’autre côté, avec la rationalisation des coûts et de la main-d’œuvre, ce qui impose des tensions supplémentaires sur leurs systèmes et sur leurs processus organisationnels.

Saturation ou surcharge

Il importe de distinguer le sentiment de saturation du sentiment de surcharge. La surcharge cognitive, une des formes les plus connues de surcharge, peut se définir comme le fait de devoir mener plusieurs tâches de front, ce qui constitue une source d’épuisement pour le cerveau. Quant à la surcharge physique, elle a plutôt trait à la fatigue ressentie par l’organisme à cause d’un surcroît de travail, d’heures supplémentaires trop nombreuses, etc. : la personne se sent épuisée, au bout du rouleau. Il existe également une surcharge affective ou relationnelle. Dans ce cas, les échanges avec autrui sont l’élément le plus énergivore au travail.

Globalement, la surcharge n’est donc pas la conséquence inévitable du changement : elle est plutôt attribuable au nombre de tâches qu’on doit accomplir. Elle provient d’un sentiment de trop-plein, de débordement. Mentionnons toutefois que la surcharge est presque devenue la norme aujourd’hui : les gens évaluent souvent leur valeur à la charge de travail qu’on leur confie. En d’autres termes, s’il n’est pas surchargé, un employé a l’impression qu’il ne vaut pas grand-chose. La saturation, quant à elle, relève plutôt des modifications imposées aux tâches, qui peuvent être constantes et simultanées. Ces nouvelles tâches débutent donc avant même que les précédentes ne soient achevées. On parle ici de perte de sens, d’incapacité à reconstituer ses routines ou à retrouver ses repères. L’employé ne comprend plus la nature de son rôle dans le cadre de la mission de l’entreprise.

Pour mieux comprendre la réalité sur le terrain, une enquête exploratoire a été réalisée en janvier 2020 auprès de la direction de 22 grandes organisations françaises1, tout juste avant que la France ne soit entraînée dans le déséquilibre provoqué par le coronavirus. Tout d’abord, des statistiques préoccupantes : on y apprend que plus de 68 % des gestionnaires intermédiaires français gèrent plus de cinq projets de changement par an alors que près de 43 % d’entre eux y consacrent au moins 50 % de leur temps de travail. En ce qui concerne les gestionnaires de premier niveau (équipes constituées de deux à dix employés), 33 % en sont à plus de cinq projets par an, près de 67 % à trois projets et plus, alors que 20 % y consacrent plus de 50 % de leur temps de travail.

Cette enquête a également permis de déterminer les quatre principales sources de turbulences à l’origine de changements. Au premier rang, les réglementations gouvernementales et institutionnelles : la libéralisation de la concurrence sur divers marchés et les nombreux règlements à caractère économique, comptable et structurel sont autant de causes de restructurations et de changements opérationnels.

Viennent ensuite les transformations sociales actuelles, qui entraînent l’émergence de structures collaboratives ainsi que la quête de sens et de raison d’être organisationnelle. Au troisième rang, on trouve l’approche centrée sur le client : cet aspect englobe la place grandissante occupée par le marketing, l’utilisation de données massives dans la prise de décisions, l’exigence d’optimisation des processus clients ainsi que l’évolution et la surpersonnalisation des préférences en matière de consommation.

Enfin, le dernier facteur – et non le moindre – relève des progrès technologiques. L’implantation, les mises à jour et les remplacements successifs des systèmes d’exploitation (progiciels de gestion intégrée, gestion de la relation client, etc.), de même que leur intégration, nécessitent en effet des efforts considérables. À cela s’ajoute la numérisation des pratiques en entreprise, qui requiert la collecte de données clients, la combinaison de diverses sources de données, la gestion d’une quantité sans précédent de données et l’ajout de fonctions issues des avancées dans le domaine de l’intelligence artificielle. Par conséquent, dans des contextes où les turbulences sont légion, il est plus que probable de voir apparaître un effet de saturation en matière de changement.

Le problème de la saturation

Dans des environnements de travail en mouvement constant, nombreux sont ceux qui perdent pied, voire qui se retrouvent en situation d’épuisement professionnel. Or, plusieurs recherches ont démontré2 que ces répercussions négatives sont davantage attribuables à la perception de l’intensité de ces changements qu’au nombre de projets de changement eux-mêmes.

En fait, le sentiment de saturation provient de la perception qu’ont les individus du rythme, de l’étendue et de l’incidence des changements. Le rythme se caractérise par la simultanéité des épisodes de transformation qui se succèdent ou qui se superposent les uns aux autres avant que le précédent ne soit achevé.

L’étendue des changements, quant à elle, a trait à la portée des projets, premièrement sur les structures et sur les processus, deuxièmement sur les procédures et sur les routines, troisièmement sur la culture professionnelle et sur le climat qui règne au sein des entreprises. Autrement dit, plus les changements se répercutent sur chacune de ces trois dimensions, moins ils laissent aux travailleurs des refuges – des terrains connus – dans leurs pratiques et dans leurs environnements. Or, force est de constater que les routines peuvent être tout à fait bénéfiques à certains moments de la semaine!

La perception de l’intensité de l’incidence des changements a trait aux conséquences sur les personnes, sur leurs tâches et sur leur rendement. De ce fait, plus un changement est perçu comme étant nouveau, plus ses répercussions seront jugées importantes. Par conséquent, même si un changement est minime, ses effets peuvent nuire aux pratiques et au rendement, au point de déstabiliser complètement un groupe. On remarque aussi que l’effet perçu demeure très subjectif. Par exemple, une équipe qui n’est pas habituée à changer subira un contrecoup plus dommageable qu’une autre équipe qui aura connu des changements récents. La conséquence reste toutefois la même : le sentiment de saturation est plus élevé quand l’effet d’un changement est ressenti intensément par un groupe, quand d’autres changements en augmentent l’étendue au point où ce groupe perd ses derniers refuges de stabilité et quand le rythme de succession des changements lui fait perdre le nord. En outre, plus le sentiment de saturation s’étire sur une longue période, plus il contribue aux problèmes d’épuisement au travail et à la baisse de la performance organisationnelle.

Signes avant-coureurs

Quels sont les signaux qui peuvent indiquer qu’un sentiment de saturation est en train de s’installer chez les employés ? un des signaux les plus courants est le cynisme que certains d’entre eux peuvent commencer à éprouver et à verbaliser ouvertement. Cet état d’esprit découle notamment de la perte de confiance que peut ressentir un membre du personnel envers son organisation. Le cynisme est souvent lié à un sentiment de perte de sens : on ne comprend plus la direction dans laquelle l’entreprise s’engage, on ne croit plus en la possibilité de l’influencer et la signification de notre rôle nous échappe.

La dévalorisation professionnelle est aussi un indicateur à ne pas perdre de vue. Lorsque nos tâches sont constamment modifiées, nous pouvons parfois interpréter cela comme si notre travail – et par extension nous-mêmes en tant qu’individus – avait moins de valeur.

La saturation de changement en quelques chiffres

  • 21% des employés affirment que les changements dans lesquels ils sont engagés sont des succès.
  • 41% ne sauraient dire si ces changements sont des succès ou des échecs.
  • 84% disent avoir de la difficulté à distinguer les changements les uns par rapport aux autres et à trouver un sens dans la stratégie de leur entreprise.
  • 75% jugent que les communications sur les changements sont utiles.
  • 27% affirment comprendre la nécessité des changements.
  • 43% perçoivent une accumulation alarmante de changements dans leur quotidien.

Source : enquête Ipsos Logica réalisée en 2012 auprès d’un échantillon représentatif de 1 000 employés dans les grands groupes français et enquêtes internes de la Chaire ESSEC du Changement et du Centre d’études en transformation des organisations (CÉTO) de HEC Montréal menées en 2018 et 2019.


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La résistance ouverte, autrement dit l’accroissement de la résistance au changement, est également un signe avant-coureur de saturation chez les employés et chez les gestionnaires. Au sein de la direction, l’apparition d’une vive concurrence, voire d’une cannibalisation, entre les projets de changement menés simultanément est aussi un symptôme auquel il faut prêter attention.

Enfin, un taux de roulement anormalement élevé, même si on sait qu’il a tendance à augmenter en période de changement, peut indiquer que quelque chose ne tourne pas rond. Dans un contexte où le recrutement de nouveaux talents devient stratégique, le changement peut jouer contre les vastes efforts déployés pour attirer et pour retenir les meilleurs candidats.

* Article écrit en collaboration avec Emmanuelle Gril, journaliste


Notes

1 Cette enquête a été réalisée auprès des organisations partenaires de la Chaire de recherche ESSEC IMEO et de la Chaire du changement à l’ESSEC Business School, en France.

2 Voir notamment : Johnson, K. J., « The dimensions and effects of excessive change », Journal of Organizational Change Management, vol. 29, no 3, 2016, p. 445-459 ; Johnson, K. J., Bareil, C., Giraud, L., et Autissier, D., « Excessive change in the working population », Journal of Managerial Psychology, vol. 31, no 3, 2016, p. 739-755 ; Rafferty, A. E., et Griffin, M., « Perceptions of organizational change : A stress and coping perspective », Journal of Applied Psychology, vol. 91, no 5, 2006, p. 1154-1162.