Article publié dans l'édition printemps 2015 de Gestion

Il y a quelques années à peine, le sujet de la réinvention des modèles d’affaires faisait une apparition remarquée dans la littérature spécialisée en gestion. Puis il a été question de génération de nouveaux modèles. Maintenant, il est de bon ton de parler de transformation numérique, celle-ci pouvant être plus ou moins radicale et nécessiter la remise à plat pure et simple d’une entreprise, ou simplement un ajustement plus ou moins majeur et limité dans son champ d’intervention, ou encore une invention vraiment réelle, prenant par exemple la forme d’une entreprise en démarrage (start-up) et pouvant entraîner dans son sillage la reconfiguration d’une industrie tout entière. Nous pensons ici au fameux cas précurseur de l’industrie de la musique.

À en croire les avis d’experts du monde entier, paraît-il que l’année 2015 sera celle de la transformation numérique des modèles d’affaires. Si tel est vraiment le cas, cela voudra dire qu’une majorité de dirigeants auront enfin décidé d’emboîter le pas et de s’engager dans l’impérative transformation de leurs modèles d’affaires, imitant ainsi une minorité innovante de dirigeants, qui eux, n’ont pas attendu ! Bref, nous voici une fois de plus devant le phénomène bien connu de la lente diffusion d’une innovation, que cette dernière soit un produit, un service ou, comme ici, une idée majeure de la gestion.

Ce déblocage soudain et généralisé est donc une fort bonne chose. Toutefois, et avant de passer à l'action proprement dite, cela nous amène quand même à nous poser certaines questions.

LIRE AUSSI: Dossier modèles d'affaires innovants - Business Model Generation: un modèle d'affaires au service d'un livre... Ou vice versa?

Pourquoi ce réveil soudain?

Probablement parce que la multiplication des exemples nous montre que ce qui faisait autrefois l’avantage concurrentiel d’une entreprise peut devenir, de nos jours et très rapidement, un désavantage pour cette dernière : trop de succursales pour une banque ; une force de vente qualifiée, mais trop importante en taille pour un fabricant de logiciels industriels ; une surface au sol moyenne trop grande pour une chaîne de restauration rapide ; trop de stations locales pour une chaîne de radio et de télévision ; trop de procédures dans un hôpital et ainsi de suite, tous les types d’entreprises et tous les secteurs pouvant ainsi être touchés. Remarquez ici que nous mentionnons toujours le fait qu’il y a « trop » de quelque chose, ce qui pourrait vouloir dire qu’il est possible de faire mieux, pour moins ?

Quelles raisons entraînent ces chambardements à répétition?

Là encore, la réponse ne se fait pas attendre : c’est la poussée spectaculaire des nouvelles technologies du numérique, son impact majeur sur les comportements de marchés et donc, par voie de conséquence, sur la nécessité impérative de reconfigurer les modèles d’affaires, encore et encore, au fur et à mesure que le fossé entre les pratiques de gestion et les nouveaux comportements se creuse. Mais attention, la reconnaissance du numérique ne signifie pas l’engagement dans la réinvention par le numérique. C’est là un paradoxe majeur : reconnaître que quelque chose de majeur se passe et ne rien faire en restant calé dans un mode réactif.

Quelle est la longévité potentielle de ce phénomène?

Ce n’est certes pas une mode annoncée. Le numérique, le Web 2.0, mais aussi les plateformes sociales qui vont avec, non seulement tout cela va perdurer, mais ces technologies sont devenues des locomotives des affaires. Elles vont elles-mêmes continuer à se renouveler ! Et donc, une fois la transformation numérique ou sociale d’un modèle d’affaires terminée, celle-ci peut très vite devenir caduque et nécessiter le lancement d’une nouvelle transformation, ce qui est particulièrement exigeant et éprouvant pour les dirigeants d’entreprise. Une majorité d’entre eux reconnaissent maintenant ce phénomène du changement incessant, mais très nombreux sont ceux qui se sentent désemparés et qui se disent mal préparés.

Alors, comment accompagner ceux ou celles qui cherchent maintenant à s’y retrouver et qui décident de tenter l’aventure de la nécessaire transformation de leur modèle d’affaires, se sentant maintenant prêts à faire face à l’adversité ?

Il faut tout d’abord leur conseiller de lire quelques références clés sur les étapes à suivre dans la transformation d’un modèle d’affaires. Tout devra alors être conçu de façon à en faire plus et à moindre coût, ce qui est, de nos jours, un impératif vital. Les idées nouvelles doivent être attrayantes pour les nouveaux clients, généralement ceux appartenant au segment stratégique des moins de 34 ans. Mais il faut aussi leur rappeler que c’est l’exécution qui prime et, qu’à la toute fin, c’est la rentabilité du nouveau modèle qui en assurera la pérennité. Au moins, cette vieille règle des affaires n’a pas changé !

Il est aussi possible de favoriser un premier apprentissage du sujet par une approche basée sur des cas réels : c’est l’apprentissage actif. Des exemples choisis parlent aux dirigeants des entreprises, bien plus que de longs exposés théoriques.

C’est ce que nous nous proposons de faire ici, pour éclairer la compréhension de ce processus de changement profond et difficile à exécuter. Notre but est de donner des idées concrètes sous la forme de témoignages pouvant être éventuellement transposés d’une entreprise à une autre.

Bien entendu, nous ne pourrons être exhaustifs, pas plus que nous n’allons donner des recettes infaillibles de succès. Par contre, nous couvrirons volontairement plusieurs secteurs et surtout, nous organiserons nos exemples autour de quelques messages clés. Ces derniers ne sont pas présentés dans un ordre d’importance quelconque.

LIRE AUSSI: Dossier modèles d'affaires innovants - Sensorica: nouveau modèle d'affaires ou mode passagère?

Message 1 : Optimisez votre transformation

Il y a quelques décennies, tout au plus, la force d’une banque reposait en partie sur le nombre de ses succursales. Plus la couverture du territoire était forte, plus la banque assurait son assise et plus elle avait tendance à accroître sa part de marché. Les comportements en matière d’achats de produits financiers ont cependant bien changé ; maintenant, de plus en plus de clients procèdent à des transactions en ligne, même pour des produits financiers à forte valeur ajoutée. Et ils exigent un accès dématérialisé à leurs comptes, mais aussi à des conseillers, 24 heures par jour, quand cela leur plaît et sur le sujet qui leur trotte dans la tête. La question qui se pose alors dans le monde bancaire est la suivante : faut-il passer radicalement d’une distribution en briques pour aller, à l’opposé, vers une distribution seulement en clics, complètement dématérialisée, comme le font d’ailleurs certaines banques nouvelles ? La réponse est claire et elle ne vient pas des stratèges, mais des clients eux-mêmes. Ces derniers ne souhaitent pas voir disparaître en totalité les succursales bancaires, mais ils les veulent plus modernes, plus à la pointe de la technologie. Et donc, en matière de reconfiguration d’une banque, l’avenir consiste à trouver un optimum entre une présence classique et une présence adaptée au marché d’aujourd’hui grâce à des succursales modernisées et à une présence en ligne adaptée. Cette dernière doit évoluer pour passer du fixe au mobile, par le développement d’applications appropriées. Lors de leurs achats, beaucoup de clients procèdent à leur recherche sur une tablette ou encore un téléphone intelligent, mais beaucoup aiment payer sur un ordinateur fixe. Il faut donc développer une politique multicanale qui tienne compte des points de contact souhaités par les clients durant ce qu’on appelle de nos jours leur « voyage décisionnel ». Bref, il faut donner au client, en temps réel, ce qu’il attend, à l’instant et au lieu précis où il se trouve. Nombreuses sont les banques, ici et dans le monde, qui ferment plusieurs de leurs succursales : la Bank of America aux États-Unis, la Lloyds en Angleterre, celle-ci favorisant le numérique et le service en direct, mais aussi la Banque Scotia chez nous, avec plus d’un millier de licenciements dans la foulée. Au Canada, on parle même d’un effet de cohorte, selon la Banque du Canada. S’agit-il uniquement d’une question de réduction des coûts, ou d’un rééquilibrage d’autant plus majeur qu’il aurait trop tardé ? Le débat fait rage. Ceci étant, il est vrai que le secteur bancaire a mis bien du temps à se transformer, si bien que les choses se font maintenant à chaud.

Message 2 :Sachez dématérialiser vos relations clients

Un grand fabricant de logiciels sophistiqués (EMC) et s’adressant à des entreprises (commerce interentreprises ou B2B) a été forcé de revoir entièrement sa copie. Son avantage concurrentiel reposait sur la qualité de ses produits, mais aussi et surtout, sur celle de sa force de vente. Mais que se passe-t-il lorsque, soudainement, les acheteurs industriels ne veulent plus rencontrer les vendeurs, ne les appellent plus pour leur poser des questions et trouver en leur compagnie des solutions à leurs problèmes ? En cherchant bien, ils découvrent à leur grande stupeur que le changement soudain dans les comportements des acheteurs vient du fait que ces derniers se sont organisés en des communautés virtuelles d’acheteurs, des blogues spécialisés, et qu’ils discutent entre eux seulement de leurs problèmes. Il faut alors changer la configuration de la force de vente et la dématérialiser rapidement. Une plateforme sociale de discussion est créée par l’entreprise, pour favoriser les échanges, en passant par LinkedIn. Et l’entreprise découvre très vite que les taux de conversion des avis de ses experts sur ces plateformes (les « leads ») sont particulièrement élevés. Les conséquences sociales ont été significatives, puisque la taille de la force de vente a été fortement réduite et que l’organisation interne de l’entreprise a été complètement revue pour s’adapter à un nouveau mode de fonctionnement avec des plateformes sociales. Mais cela suppose aussi l’embauche de personnel spécialisé dans la gestion du contenu des communications entre l’entreprise et ses acheteurs. D’autres grands joueurs tels qu’IBM, CISCO et Dassault Systèmes ont revu entièrement leurs approches avec leurs clients et sont devenus des exemples de pointe dans la transformation numérique. Comme quoi le secteur industriel n’a rien à envier à celui de la grande consommation, contrairement à ce que pensent certains.

Message 3 : Mesurez l’ampleur totale des impacts en implantant une nouvelle technologie

Il est bien tentant, à regarder le succès retrouvé de Starbucks, de ne pas chercher à imiter ce leader. Beaucoup de chaînes de restauration rapide ont repris l’idée d’un café à forte valeur ajoutée, mais aussi celle d’une application mobile permettant de passer sa commande avant d’arriver sur les lieux de consommation. Cela permet au consommateur de couper les files d’attente, de prendre directement au comptoir sa commande et de payer avec son téléphone intelligent. L’expérience du client mobile est ainsi accrue, et ils sont de plus en plus nombreux à adopter de tels comportements nouveaux. Mais alors que faire de la salle de restauration réelle, qui autrefois était conçue de façon à donner une atmosphère unique, propre au positionnement de l’enseigne ? Et comment former les employés à préparer à l’avance des mets et des boissons pour des clients qu’ils ne voient souvent même pas, si ce n’est peut-être lorsqu’ils prennent furtivement leur commande au comptoir ? Pour faire en sorte que la commande soit bien prête au moment même où le client arrive, souvent des balises Bluetooth sont placées pour suivre ce dernier et signaler son arrivée, mais ce système a-t-il fait ses preuves ? Tout cela montre comment le déploiement d’une simple application mobile entraîne une réorganisation d’ensemble d’un modèle d’affaires qui peut dépasser la seule conception du contenu informatique de l’application ! Un petit changement en apparence peut entraîner, dans son sillage, une transformation d’ensemble d’un modèle d’affaires.

Message 4 : Commencez petit, mais faites-le sérieusement

De nombreux dirigeants de PME croient, à tort, que ces transformations numériques ne sont pas à leur portée. C’est une attitude dangereuse, et bien des exemples montrent qu’il est possible de commencer petit, puis de s’aventurer progressivement et plus loin dans les technologies du numérique, mais aussi du social. En voici un exemple probant, cette fois-ci relié à l’utilisation des plateformes sociales : un fabricant français de clôtures fixes et souples, LIPPI, rencontrait deux problèmes majeurs. Le premier était dans le conditionnement de ses clôtures mobiles. Lors de la livraison, bon nombre de ses clients ne savaient pas déballer et préparer adéquatement son produit, et cela créait un goulot d’étranglement dans ses ventes. Le second problème portait sur ses clôtures fixes, et dans ce cas, certains clients avaient la fausse perception que ces dernières étaient difficiles à installer. Pour résoudre ces deux problèmes qui entravaient ses ventes, il a tourné deux vidéos spécifiques et les a affichées très vite sur YouTube. L’une montre les étapes à suivre pour déballer adéquatement une clôture mobile. L’autre explique simplement l’installation d’une clôture fixe. Le tournage de ces vidéos, au demeurant peu attrayantes pour un novice, s’est fait de façon artisanale. Mais les résultats sont allés bien au-delà de ses attentes. Non seulement le nombre de connexions pour ces deux vidéos a été fort élevé, mais ces dernières ont permis de régler les problèmes perçus par les clients. Du coup, les ventes sont reparties à la hausse, et l’effet net de ces vidéos, leur retour sur investissement, a été important. Ceci étant, le dirigeant en question ne compte pas en rester là. Il veut maintenant planifier ses activités sur les réseaux sociaux, et il s’applique à faire en sorte de changer la culture interne de sa PME, en faisant confiance à son personnel. Il a parfaitement compris que le mode de fonctionnement de son entreprise doit changer et que tout changement de culture externe dans les comportements et les attitudes de ses acheteurs industriels doit s’accompagner d’un changement tout aussi radical, mais guidé, dans la culture interne de son entreprise. Si vous décidez, avec raison, d’aller sur les médias sociaux, il faut le faire sérieusement. Demander à une secrétaire de gérer, durant ses moments libres, la gestion de votre page Facebook est à écarter. Mieux vaut engager un jeune. Il faudra l’encadrer, en l’accompagnant et en lui donnant un budget minimum de fonctionnement.

Message 5 : Le numérique est à la fois la cause et la solution des transformations

Toutes les technologies issues du numérique n’ont pas le même pouvoir de rupture. Il vous revient donc, chaque fois qu’une nouvelle technologie apparaît à l’horizon, d’évaluer son potentiel à transformer vos pratiques d’affaires. Plus une technologie est adoptée par les clients, plus elle devient incontournable et plus vous aurez à vous adapter, que vous le vouliez ou non. Et au rythme d’apparition de ces nouvelles technologies, cela exige donc une veille permanente de votre part. Peu importe que vous soyez de formation scientifique ou pas, il vous faut, au minimum, comprendre très vite ce que fait la nouvelle technologie, sans pour autant devoir en apprendre tous les détails technologiques. Il n’y a pas de gestion moderne des entreprises sans un minimum de connaissance des technologies du numérique : pas de techno, pas de valeur ajoutée ! Un exemple frappant est celui de l’impression 3D qui permet de reproduire des objets à partir d’une image numérisée. Les applications sont multiples. Elles vont des pièces de rechange dans l’industrie lourde aux organes vivants dans la médecine, en passant par la réorganisation de l’industrie de la bijouterie, et j’en passe. Pour cette dernière industrie, si votre entreprise œuvre dans la bijouterie artisanale, il vous faut absolument intégrer l’imprimerie 3D et transformer votre modèle d’affaires en conséquence, que vous travailliez en B2B en fabriquant des bijoux pour des chaînes de magasins, ou que vous soyez en cybercommerce de détail (B2C) et que vous pensiez créer des bijoux sur mesure en répondant directement et en ligne à des demandes spécifiques de consommateurs. Ainsi, certaines entreprises du secteur ont la ferme volonté de secouer ce secteur à forte valeur ajoutée en utilisant conjointement des logiciels de conception assistée (CAD) et des imprimantes 3D de pointe (p. ex. Cooksongold dans le B2B, American Pearl ou encore N-e-r-v-o-u-s System dans le B2C). La même remarque s’applique à des détaillants de lunettes. Certains utilisent déjà des imprimantes 3D pour permettre à leurs clients d’essayer rapidement une paire de lunettes, fabriquée pour eux en boutique, avant de commander l’original au fabricant, une fois que le choix final aura été fait. Cela permet de combattre la croissance inattendue des ventes de lunettes avec verres correctifs qui se fait maintenant en ligne et que l’on croyait impensable. Par exemple, Protos Eyewear a développé une gamme de montures imprimées en 3D. Pour l’instant, la production se fait en petites séries. Mais les choses vont évoluer, forcément.

En résumé, le numérique peut remettre totalement en question votre façon de procéder, mais il peut aussi vous permettre de vous réinventer et donc, de rester en affaires. Le numérique peut sceller à jamais le destin d’une entreprise, mais il peut aussi en être la porte de sortie, le tremplin. Le tout est de savoir regarder les choses différemment, de façon innovante, et de ne pas croire qu’il y a une seule et unique façon de faire des affaires.

Que faut-il retenir dans l’immédiat?

La première grande conclusion qui s’impose ici est la suivante : ce qui est existentiel pour le client doit l’être aussi pour l’entreprise. À quoi cela sert-il de courir après les technologies, de ne se concentrer que sur ces dernières, si d’autres problèmes de gestion cruciaux ne sont pas réglés ? Dans les télécommunications, ne parler que du passage à la 4G, puis à la 5G est une bonne chose. Cependant, un des problèmes qui se posent est la rentabilité. Il ne s’agit pas d’avoir peur de la mobilité et de la rejeter, mais il faut aussi comprendre que la mobilité est un facteur de banalisation des offres avec les fameuses applications. Alors, comment assurer ici la pérennité financière des modèles d’affaires alors que les nouvelles technologies favorisent l’hypercompétition et donc l’entrée systématique dans des marchés de prix, associés à un effritement des marges des entreprises ?

La deuxième conclusion, qui découle directement de la première, est que toute transformation numérique d’un modèle d’affaires doit être conçue de façon « lean ». Ce mot, très à la mode, n’est pas nouveau. Il s’agit de faire plus pour moins pour répondre aux exigences de clients qui ont pris le pouvoir, parce que le numérique leur donne accès à un choix immense. Peut-on encore vendre de nos jours et avec profit un produit banal, comme un grille-pain ? La réponse est affirmative, bien que certaines entreprises en soient incapables ! Il est toujours possible de concevoir un grille-pain numérique qui imprimera votre égoportrait (selfie) sur vos tranches de pain le matin. Une idée déjà disponible qui permet de dégager de la valeur ajoutée en puisant aux sources du narcissisme croissant des « écho-boomers ». Et si vous n’y allez pas, d’autres le feront à votre place, soyez-en certain !

La troisième conclusion est qu’il vous faut être innovant. Les territoires d’affaires clôturés et fermés font partie de l’histoire ancienne des entreprises. Il faut ouvrir votre entreprise à la participation collaborative et aux autres formules de ce qu’on appelle la nouvelle économie et que l’on qualifie de « wiki », en référence à l’encyclopédie en ligne Wikipédia, qui a causé bien des soucis à des institutions fermées, telle que Britannica. Il ne s’agit certes pas de donner les clefs de la boutique aux clients, mais penser que vous êtes le seul à pouvoir définir la façon de mener vos affaires est le symptôme d’une myopie fort dangereuse de nos jours. Vos clients veulent participer, et il vous faut les engager. Ce ne sont plus des consommateurs cibles. Ce sont des amis qu’il faut engager, pour faire en sorte qu’ils vous « aiment » sur les réseaux sociaux, deviennent des « fans » et ensuite transforment leur attachement à votre marque en un achat éventuel ! C’est cela que l’on appelle le voyage décisionnel du client dans un écosystème numérique.

Finalement, sachez que si vous pensez au final que tout cela rend les choses bien plus difficiles qu’avant, que les exigences sont plus élevées qu’elles ne l’ont jamais été, que cela demande un suivi et une remise à jour permanente et en temps réel de vos idées, eh bien, cette fois-ci, vous avez parfaitement raison.

Il faut construire en permanence et cela peut vouloir dire, comme dans l’apprentissage par le constructivisme selon Piaget, de devoir démolir pour mieux reconstruire ! Et pour cela, comme le souligne fort bien le cabinet McKinsey, si vous voulez vraiment devenir un patron numérique, il va vous falloir en plus penser comme un « geek » et vous rappeler que vous allez passer 99 % de votre temps à transpirer. Tout un programme en perspective, n’est-ce pas ?