Dossier Modèles d'affaires innovants - Modèles d'affaires à surveiller

Article publié dans l'édition printemps 2015 de Gestion

Quels sont les modèles d’affaires en émergence ? Lesquels suscitent actuellement suffisamment l’intérêt des chercheurs universitaires pour être étudiés et cités en exemple ? Quels sont leur potentiel et leurs limites ? Pleins feux sur des modèles d’affaires à surveiller de près au cours des prochaines années et qui font grandement place à l’innovation et à la créativité, tels que Sensorica, Airbnb, Uber, etc.

Dire que l’entreprise réseau Sensorica attire l’attention relève de l’euphémisme (voir l’article Sensorica : nouveau modèle d’affaires ou mode passagère ?, page 55). Plusieurs experts surveillent de près le modèle d’affaires inusité de cette entreprise manufacturière ouverte (open source hardware). Un modèle d’affaires à ce point particulier que son cofondateur Tiberius Brastaviceanu est aujourd’hui invité sur toutes les tribunes du monde pour le présenter. Certains y voient l’émergence d’une économie parallèle destinée à secouer les fondements du capitalisme. D’autres, une expérience de plus visant à repousser les limites du modèle traditionnel.

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Le professeur titulaire Patrick Cohendet suit de près le développement de Sensorica. Pour cet économiste, ce modèle d’affaires, bien que très fascinant, suscite actuellement plus de questions que de réponses. Tant de choses encore à créer, à éprouver avant de se prononcer sur sa viabilité. L’heure est encore à l’observation. C’est pourquoi ce cas d’entreprise a fait l’objet de plusieurs activités organisées par Mosaic – HEC Montréal, le pôle multidisciplinaire de formation et de recherche spécialisé en management de l’innovation et de la créativité que le professeur Cohendet codirige.

« La théorie économique de la firme moderne repose sur le principe qu’on ne peut bâtir une entreprise ou une unité de production sur le mode coopératif parce qu’il est trop complexe – voire presque impossible – de pouvoir évaluer la contribution individuelle dans une structure basée sur la coopération. La firme moderne est donc basée sur le contrôle : un manager tout-puissant détient le pouvoir. Il a le droit d’orienter les actions de l’entreprise et de son personnel comme il veut. Pour surveiller ce dirigeant, on a mis en place les conseils d’administration et l’actionnariat. Avec sa structure éclatée, Sensorica tente actuellement de prouver le contraire. Ses fondateurs essaient de créer et d’incarner un modèle d’affaires alternatif qui repose sur le partage, la confiance et l’équité entre les travailleurs », explique le professeur Cohendet. Ils aspirent à créer une entreprise viable sans patron ni contrôle.

Cofondateur de Sensorica, François Bergeron a suffisamment cru aux fondements de cette entreprise pour s’y investir corps et âme. S’il a aujourd’hui abandonné le navire, ce ne sont sûrement pas les divergences de valeurs qui ont secoué ses convictions. « Ce modèle d’affaires est selon moi le plus équitable qui existe, plus équitable que le mode coopératif, lance-t-il d’entrée de jeu. Lorsque le système arrivera à maturité – ce qui n’est pas encore le cas –, chaque contributeur pourra recevoir sa juste part, proportionnelle à son implication dans le projet, à la pertinence de ses idées, à la qualité de soutien apporté aux autres collaborateurs, et enfin, aux profits réalisés par la vente du produit. »

« Comme tout entrepreneur, nous avons essayé de nous démarquer en proposant un modèle d’affaires hors normes et innovant sur toute la ligne, mais peut-être sommes-nous arrivés trop tôt », se demande François Bergeron, qui travaille aujourd’hui comme agent de développement chez Innovitech, une firme de consultation stratégique. Par ailleurs, le cofondateur de Sensorica aurait sans doute fait les choses autrement s’il avait été ce patron tout-puissant dans une structure conventionnelle. Toutefois, voyant qu’il ne partageait plus la même vision que les autres, il a décidé de quitter.

Dans les faits, deux raisons ont justifié son départ. « Alors que l’expertise maîtresse de Sensorica reposait sur son savoir-faire en conception de senseurs optiques de très haute performance, nous devions aussi consacrer nos énergies à mettre sur pied une plateforme de collaboration Web. Si bien que nous avons dû relever de front ces deux grands défis avec les conséquences que cela suppose : on négligeait l’un au profit de l’autre. Finalement, l’entreprise ne s’est pas développée au rythme où elle aurait dû et nous avons manqué d’argent, explique François Bergeron. Selon moi, nous aurions dû commencer à commercialiser plus tôt, de sorte que nous aurions pu réinjecter les profits dans l’entreprise, et par la suite, mieux structurer et outiller la communauté. Mais il y avait dissension à ce sujet au sein de l’équipe. »

Autre regret : François Bergeron croit aussi que l’entreprise aurait dû pivoter bien avant. « Il vient toujours un temps où une start-up doit se remettre en question et réaligner son tir. Sensorica a tellement tardé à ce chapitre que le pivot s’est produit dans le conflit et le chaos, ce qui est dommage. »

Pour Patrick Cohendet, le fait que Sensorica ne peut se représenter sur le plan légal représente son principal handicap. « Pour l’heure, l’entreprise contourne ce problème en utilisant une structure légale parallèle qui lui sert de prête-nom, mais cette stratégie a malheureusement ses limites. Selon moi, si une entreprise n’a pas le pouvoir de signature ou de se représenter légalement, elle n’existe pas. Il vient un moment où l’on doit s’institutionnaliser, on ne peut pas toujours être en communauté. Il y a d’importantes limites à la non-signature », argue-t-il.

À ce chapitre, le professeur Cohendet donne l’exemple d’une communauté virtuelle lancée par des parents d’enfants myopathes. Comme cette maladie orpheline intéresse très peu le milieu de la recherche et l’industrie pharmaceutique, des parents ont décidé de former un réseau pour échanger certaines informations ou observations visant à améliorer les conditions de vie de leurs enfants. Peu à peu, les parents ont ainsi accumulé une impressionnante banque de données, suffisamment riche pour susciter l’intérêt des scientifiques… et des médias. Si bien qu’un téléthon a pu être organisé et plusieurs millions d’euros ont été amassés. Lorsque le temps est venu d’émettre le chèque, un problème s’est toutefois posé : à qui devait-on le libeller ? Ce jour-là, les parents ont été contraints de constituer une association formelle avec un président, un trésorier et un secrétaire général pour pouvoir bénéficier des dons. Cette communauté qui a pourtant très bien fonctionné pendant 10 ans a dû se structurer.

Bien que les instigateurs de Sensorica tentent constamment de repousser les limites du système pour faire la preuve que leur modèle est viable, il n’en demeure pas moins complexe de faire croître une entreprise sans structure juridique formelle. Et plutôt que se conformer, ils souhaitent que l’entreprise réseau soit éventuellement reconnue comme une personne morale.

Ce manque de légitimité ne semble toutefois pas embarrasser François Bergeron. « Pour contourner le problème, les produits développés par Sensorica sont commercialisés par une structure juridique qui, elle, détient une assurance responsabilité advenant une poursuite judiciaire. À mon avis, il faut plutôt voir Sensorica comme une marque de commerce ou encore un label comme Fairtrade utilisé pour le commerce équitable. La distinction Sensorica serait alors adoptée par des organisations ou des membres qui partagent une même façon de faire. »

Autre constat préoccupant : « Si Sensorica a survécu jusqu’à maintenant, c’est parce que sa main-d’œuvre a pu être rémunérée par d’autres organisations. Ainsi, comme bon nombre de ses contributeurs bénéficient d’autres sources de revenus (subventions de recherche, primes de retraite, etc.), ils peuvent se permettre d’attendre la commercialisation d’un produit avant d’être payés. Ainsi, Sensorica est un parasite dans le sens noble du terme. Toutefois, un modèle d’affaires basé sur le parasitage ne peut évidemment être viable », décrète Patrick Cohendet. C’est pourquoi Sensorica se doit de rapidement commercialiser ses produits pour assurer sa rentabilité. Et, à ce chapitre, les prochains mois seront décisifs.

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Plusieurs autres modèles d’affaires sont aussi sous les radars des experts. Toutefois, certains attirent nettement plus l’attention que d’autres. C’est notamment le cas des entreprises Airbnb et Uber qui, chacune à leur façon, sont en train de révolutionner les industries de l’hôtellerie et du taxi. La première en mettant en relation des locataires et des propriétaires de logements, et l’autre, en favorisant les liens entre des clients et des chauffeurs particuliers.

Ayant toutes deux vu le jour à San Franscisco, en Californie, ces deux entreprises misent sur la puissance d’Internet pour mailler, en quelques clics, offre et demande. Fondée en août 2008, Airbnb a servi à ce jour plus de 25 millions de voyageurs en mettant à leur disposition une offre sans précédent de 800 000 logements répartis dans plus de 34 000 villes et 190 pays à travers le globe. Récemment implantée à Montréal, Uber a, pour sa part, été créée en 2009 et est désormais présente dans plus de 70 grandes villes de la planète.

Bien que les modèles d’affaires de ces deux entreprises en démarrage reposent sur une grande utilisation des technologies de l’information, on ne peut pas vraiment les qualifier d’entreprises de haute technologie. « Aujourd’hui, l’innovation passe bien plus par une transformation des façons de faire traditionnelles que par l’adoption de technologies complexes. On innove surtout en ayant de nouvelles idées qui viennent bouleverser des industries déjà bien établies, affirme l’agent de développement François Bergeron. À ce chapitre, nous n’avons qu’à penser à l’industrie culturelle (musique, livre, télévision, cinéma, etc.) qui doit se poser de sérieuses questions actuellement. » La concurrence vient désormais de partout et ce qui ne représentait pas une menace hier peut le devenir demain. En affaires, rien n’a jamais été acquis, mais aujourd’hui, cette réalité est encore plus lourde de conséquences.

« Y a-t-il plus classiques que les secteurs de l’hôtellerie et du taxi ? », surenchérit Patrick Cohendet. Et pourtant, Airbnb et Uber sont en train de révolutionner ces industries. À un point tel que les chauffeurs de taxi et les hôteliers ont actuellement très peur de l’arrivée de ces nouvelles venues dans leur marché. Désormais, n’importe qui peut se faire un revenu d’appoint en devenant chauffeur ou en louant un appartement inoccupé, et ce, à un prix bien plus compétitif. Et c’est justement là que le bât blesse. Les entreprises traditionnelles doivent payer pour entretenir leur flotte de taxis ou encore leur complexe hôtelier, une facture qu’ils refilent inévitablement à leurs clients. » La concurrence s’annonce donc féroce dans les mois à venir.

Ces nouvelles plateformes donnent aussi beaucoup de pouvoir aux utilisateurs. Auparavant, un client insatisfait devait payer la note et encaisser sa frustration. Avec Uber et Airbnb, il est invité à coter le livreur de services, une pratique qui incite fortement ce dernier à donner le meilleur de lui-même. « Au final, ce sont les consommateurs qui sortent grands gagnants de cette expérience, car désormais, ils ont non seulement leur mot à dire sur la qualité des services reçus, mais ils détiennent aussi le pouvoir d’influence, déclare François Bergeron. Et quand des milliers de personnes boycottent ou recommandent un commerçant, il devient difficile de l’ignorer. Dans un tel contexte, imaginez la puissance d’un Uber dans les services de santé ou encore l’administration de certaines municipalités ; on bénéficierait sûrement de bien meilleurs services à moindres coûts. »

« Toutes les industries risquent d’être éventuellement affectées par ces nouvelles pratiques qui reposent sur la construction d’un indice de confiance et de réputation, prévient Patrick Cohendet. Comme la réputation se bâtit par les usagers, il ne devient plus nécessaire d’instaurer un système de contrôle à l’interne. C’est la loi du nombre qui l’emporte. Ces modèles déplacent la manière classique d’approcher un client, d’interagir avec lui. » Toute entreprise devra désormais composer avec ces nouvelles façons de faire.

El Bulli : l’art de se vendre. D’autres modèles d’affaires suscitent aussi l’intérêt des chercheurs de Mosaic, notamment celui savamment orchestré par le chef Ferran Adrià, propriétaire du très réputé restaurant espagnol El Bulli. Au fil du temps, l’inventeur de la cuisine moléculaire a non seulement su collectionner les honneurs, mais il a misé sur eux pour donner une renommée internationale à son établissement. Proclamé à plusieurs reprises meilleur restaurant au monde, ce haut lieu de la gastronomie a tout de même dû fermer ses portes. « Aussi étonnant que cela puisse l’être, Ferran Adrià n’a jamais fait d’argent avec son restaurant, précise Patrick Cohendet. En revanche, ce communicateur hors pair a très bien gagné sa vie en commercialisant ses produits dérivés (conférences, livres de recettes, accessoires de cuisine, vidéos, etc.). Cette stratégie a d’ailleurs constitué son véritable modèle d’affaires pendant plus de 25 ans. » Délibérément, le chef savait que son restaurant ne pouvait survivre à offrir une qualité aussi exceptionnelle pour si peu. Le menu fixe de 44 plats était vendu 250, ce qui n’est rien d’exorbitant pour un établissement trois étoiles qui embauchait 42 chefs. C’était le prix à payer pour se construire une réputation. À ce chapitre, le professeur Cohendet fait d’ailleurs un lien avec l’entreprise Sensorica : les instigateurs de ce modèle d’affaires font actuellement valoir leur modèle d’affaires sur plusieurs tribunes du monde, une pratique qui amène de l’eau au moulin.

Misteur Valaire : créatif aussi en affaires. Autre modèle d’affaires fascinant : celui du groupe musical québécois Misteur Valaire, qui a d’ailleurs fait l’objet de quelques mémoires universitaires. Dès son deuxième album, ce groupe originaire de Sherbrooke a misé sur une diffusion électronique de sa musique. Ainsi, l’album Friterday Night a été mis en téléchargement libre dès sa sortie. Après 18 mois, il avait atteint 47 500 téléchargements, soit l’équivalent d’un disque d’or. Leur troisième album, Golden Bombay, a quant à lui été en partie produit par les fans, qui pouvaient participer à un système de prévente de l’album. Poursuivant sa recherche d’un modèle d’affaires qui rapproche l’artiste de son public et surmonte les défis de la production musicale à l’ère du Web, Misteur Valaire s’offre désormais en formule « abonnement mensuel ». Dans un échange de bons procédés, les fans procurent un soutien régulier au groupe et reçoivent en retour du matériel audio et vidéo en primeur, l’accès à des événements exclusifs et l’occasion de prendre part à des décisions concernant le groupe. Ce groupe rivalise d’ingéniosité pour se produire autrement qu’en passant par les géants de l’industrie. Grâce au véritable lien de confiance qu’ils ont réussi à tisser avec leurs fans, ils détiennent sur eux de l’information qui leur permet notamment de mieux planifier leurs tournées en fonction des endroits où ils se concentrent sur la planète.

Jusqu’à maintenant, le jeu vidéo a été une affaire de consoles, mais voilà que les Chinois imposent une nouvelle règle en développant des jeux massifs en ligne. « Au début, personne ne les prenait au sérieux. Aujourd’hui, plus personne ne rit, soutient Patrick Cohendet. Ces nouveaux venus sont en train de remettre en question cette industrie. Si bien que des géants comme Ubisoft ne peuvent ignorer leur arrivée dans la course. Avec le développement accéléré d’Internet, on peut désormais balancer des contenus très lourds sur le réseau, ce qui repousse considérablement les limites auxquelles les entreprises traditionnelles étaient jusqu’alors confrontées. Des contenus jadis exclusifs à l’industrie du cinéma, de la télévision, des consoles de jeux se téléchargent aujourd’hui en un rien de temps. »

Autre industrie en transformation : le secteur locatif, et ce, tant du côté résidentiel que commercial. Depuis quatre à cinq ans, les propriétaires font face à une nouvelle demande du côté résidentiel : des appartements de 1 000 pi², payables au mois, sans bail. « Il y a actuellement une opportunité énorme de changer les modèles d’affaires dans ce secteur, affirme François Bergeron. Il est clair que le risque est plus grand, mais ces consommateurs sont actuellement prêts à payer un loyer plus cher pour ne pas s’engager à long terme. La flexibilité s’avère donc une règle d’or. »

Autre nouveauté : la location de laboratoires entièrement équipés. Ces espaces trouvent preneurs auprès des entreprises en démarrage qui veulent tester une nouvelle idée sans devoir investir en technologie. « Avant, une entreprise devait réunir 20 millions de dollars avant de se lancer. Aujourd’hui, elle atteint les mêmes objectifs avec 200 000 $, affirme François Bergeron. Elle loue un laboratoire tout équipé et après quatre mois, si elle a suffisamment de résultats, elle peut solliciter des investisseurs. »

La grande tendance : multiplier les essais/erreurs avec de petits budgets (« fail fast and try again ») plutôt que d’investir des sommes faramineuses et de risquer l’échec. « Cette pratique est d’ailleurs de plus en plus répandue dans les grandes entreprises, constate François Bergeron. En créant des start-ups à petits budgets, les géants peuvent ainsi explorer de nouvelles idées sans souffrir des freins inhérents à la lourdeur de leurs structures. À ce chapitre, tous les experts s’entendent : l’erreur fait indéniablement partie de l’innovation, l’enjeu consiste toutefois à tuer rapidement une mauvaise idée, avant d’y engloutir trop de temps et d’argent. »

À la lumière de ces constats, une question émerge : la venue de ces nouveaux modèles d’affaires pave-t-elle la voie à une nouvelle économie ? En 2010, IBM Global Network publiait un rapport très intéressant sur les grandes préoccupations des dirigeants. Menée auprès de 1500 décideurs, cette étude révélait que gérer la créativité constituait le principal défi de 67 % d’entre eux. La majorité avouait même être contrainte de se préoccuper de cet aspect sans toutefois en avoir vraiment envie. Et pourquoi n’ont-ils pas le choix ? « Primo, le consommateur devient de plus en plus avisé et exigeant, il veut de l’émotion et de l’inédit. Avec Internet, il dispose d’un outil très puissant pour chercher ailleurs et faire entendre ses besoins. Secundo, les jeunes talents n’aspirent pas à travailler dans une entreprise où leurs capacités créatives ne seront pas mises à contribution et valorisées. Ce rapport fait beaucoup réfléchir et démontre que ce phénomène est irréversible. Nous sommes actuellement à un tournant. Il suffit de comparer l’indice Dow Jones de 1950 à celui de 2015 pour comprendre la révolution à laquelle on assiste. Les entreprises qui créent aujourd’hui de la valeur font toutes preuve d’une grande créativité : Apple, Facebook, Google, Pixar, 3M, etc. Et celles qui demeurent ont su se réinventer, car elles ont compris qu’un modèle d’affaires ne dure pas toute la vie : il doit être régulièrement réévalué, mis en question. »