L’innovation dans les entreprises connaît aujourd’hui un bouleversement profond et irréversible. Il y a quelques années encore, elle était stimulée selon des méthodes formelles, du laboratoire de R&D jusqu’à la mise sur le marché. Toutefois, de nos jours, l’innovation tire sa source principale des communautés, c’est-à-dire des groupes sociaux informels constitués de représentants des métiers exercés au sein de l’entreprise ou d’utilisateurs de ses produits et services. Ces nouvelles sources d’innovation requièrent de la part des gestionnaires qu’ils s’adaptent à une réalité informelle et chaotique, donc difficile à contrôler et à reproduire.

La notion de communauté a été initialement mise en évidence par les travaux pionniers de Lave et Wenger ainsi que de Brown et Duguid dans les années 1990. Elle concernait alors les communautés de pratique, des groupes informels centrés sur l’échange de meilleures pratiques entre personnes accomplissant la même activité, à l’exemple de la communauté des réparateurs de Xerox. En 2011, la revue Gestion1 a publié un dossier spécial pour établir un bilan qui a abouti à un résultat clair : dans une activité donnée, la communauté de pratique est souvent un dispositif bien plus efficace qu’une structure formelle pour partager, valider et renouveler des connaissances.

Cette efficacité repose sur le fait que les membres d’une communauté, en raison de leur engagement volontaire dans une pratique donnée, disposent d’un moyen privilégié de repérer les bonnes pratiques, d’éviter de répéter les mêmes erreurs et de rechercher des solutions en commun aux défis auxquels ils sont confrontés. En jouant le rôle de mémoire active de l’organisation, ces communautés sont aussi capables de prendre en charge certains des coûts fixes associés aux processus de création et d’entretien des connaissances.

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