Article publié dans l'édition automne 2015 de Gestion

La collaboration organisationnelle renvoie à de grands principes tels que la confiance mutuelle, l’intérêt supérieur commun, la complémentarité des expertises, etc. Or, la mise en œuvre de projets collaboratifs exige que ces principes soient contextualisés et concrètement opérationnalisés.

Comment s’assurer que des unités d’affaires partagent davantage leurs bonnes pratiques ? Comment gérer plus efficacement de manière transversale des processus clients partagés ? Ces questions, souvent associées au défi de la « collaboration entre silos », renvoient à la gestion des connaissances.

Selon l’American Productivity and Quality Center et d’après les travaux menés par le CEFRIO, le recours aux communautés de pratique pilotées constitue l’une des approches les plus performantes de partage collaboratif de bonnes pratiques entre unités d’affaires. Les sociétés Areva, BP, Bearing Point, Caterpillar, Chevron, Daimler, Holcim, Mitsubishi, McKinsey Consulting, Orange, Philips, PwC, Renault-Nissan, et Schlumberger ainsi que la Banque mondiale, entre autres, comptent parmi les organisations les plus citées lorsqu’il est question de communautés de pratique (CoP). L’entreprise mondiale Schneider Electric, qui évolue dans le domaine de la gestion de l’énergie, exploite avec succès cette forme de collaboration intra-organisationnelle. Elle compte 170 000 employés dont plus de 24 000 sont membres de 140CoP, lesquelles sont animées par 180 spécialistes certifiés au sein du réseau Community@Works, touchent 76 secteurs d’affaires, 60 domaines fonctionnels et huit autres opérationnels. Ces chiffres donnent le vertige mais témoignent surtout de la puissance de l’apprentissage social grâce aux CoP ! L’analyse du ROC (Return On Collaboration) réalisée par cette société est par ailleurs très probante, tant au chapitre de l’engagement qu’à celui de la participation et de l’efficacité1.

Lorsque nous animons le séminaire portant sur la collaboration transversale à HEC Montréal, nous sommes chaque fois étonnés par les écarts de connaissances entre participants quant aux principes et aux facteurs de succès de la gestion matricielle et par processus. Il en va de même de la distinction entre la gestion des « ressources », associée aux unités d’affaires, et la gestion des « résultats », liée aux processus clients. La compréhension des rôles et des responsabilités des acteurs (logique de contribution et logique d’identification) et les mécanismes de coordination qu’une gestion à caractère horizontal oblige à déployer sont méconnus eux aussi. Il va de soi que la maîtrise des pratiques de gestion matricielle et par processus est essentielle à la mise en œuvre d’un mode de gestion transversal.

La collaboration inter-organisationnelle

Parallèlement à la collaboration intra-organisationnelle, les entreprises qui réussissent à faire profiter les autres de leurs expertises, compétences, pratiques et idées, en plus de miser sur la synergie, voient leur potentiel de collaboration décupler.

Prenons le cas d’une collaboration entre un donneur d’ordres et ses sous-traitants. Historiquement, cette relation unidirectionnelle, dominée par la logique du meilleur prix, entraîne un effet pervers important :

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