Article publié dans l'édition printemps 2016 de Gestion

Avec un personnel comptant environ 47 000 membres dans le monde entier, BMO Groupe financier se soucie depuis longtemps du développement du leadership et de la formation de la relève. Son université d’entreprise, l’Académie BMO Groupe financier, a ainsi requis un investissement majeur au cours des dernières années pour favoriser l’apprentissage continu à l’interne et ainsi s’assurer d’une relève compétente. La méthode retenue ? L’apprentissage par l’action, afin de créer une « organisation apprenante ». 

1 - L’importance de la formation des leaders

Dans un marché mondial en constante évolution, la capacité d'une organisation à se démarquer repose en bonne partie sur la présence de leaders compétents au sein de son équipe. C'est pourquoi BMO groupe financier, au moyen de son université d'entreprise, offre une série de formations professionnelles visant à favoriser le développement du leadership chez ses salariés. L'académie BMO groupe financier a accepté de nous ouvrir ses portes afin de nous dévoiler quelques-uns de ses secrets de formation. Par Mariève K. Desjardins

Au début des années 1990, Matthew Barrett, à l’époque PDG et président du conseil de la Banque de Montréal, était convaincu qu’il était nécessaire de faire de cette institution bancaire une « organisation apprenante » afin qu’elle puisse soutenir l’innovation et s’assurer d’un avantage compétitif dans un contexte financier évolutif. Il envisageait toutefois la formation de son personnel dans un environnement non conventionnel, c’est-à-dire au sein d’une structure interne mais autonome et, surtout, propice à la réflexion, au réseautage et au partage d’idées.

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C’est ainsi qu’en 1994, l’Académie BMO Groupe financier (BMO Institute for Learning, en anglais), logée dans un impressionnant édifice conçu par l’architecte canadien Raymond Moriyama – qui lui a d’ailleurs valu le prix d’excellence de l’Ordre des architectes de l’Ontario – et l’une des premières universités d’entreprise au Canada, a officiellement été créée à Toronto. Avec notamment son « Arc », un immense hall de verre de trois étages à la forme légèrement courbée, conçu comme une expression de son « avenir prometteur », l’Académie constituait alors un « exemple tangible, pour nos employés, de l’investissement que nous étions prêts à faire pour favoriser l’apprentissage continu », relate Lynn Roger, première vice-présidente et chef de l’acquisition et de la gestion des talents chez BMO Groupe financier.

Or, l’Académie a débordé le cadre de son mandat d’enseignement et s’est également instituée comme « centre de conférences », ce qui lui permet aujourd’hui d’optimiser ses installations, qui couvrent une superficie de plus de 24 000 m2, ainsi que ses équipements, à la fine pointe de la technologie. Avec, notamment, ses salles de conférences et de réunion, son centre du bien-être (qui comprend une piscine et une salle d’exercices, entre autres) et sa zone résidentielle comptant 150 chambres individuelles, elle ne profite pas uniquement aux différentes équipes de gestionnaires de BMO provenant des quatre coins de la planète qui s’y rassemblent ponctuellement pour échanger sur les priorités et sur les stratégies de la banque. Elle vise aussi à répondre aux divers besoins d’une clientèle d’affaires élargie.

Toutefois, malgré la gamme de services proposée par l’Académie, sa vocation première, comme le rappelle Mme Roger, consiste à encourager le perfectionnement professionnel des salariés de la banque, dont le nombre est aujourd’hui estimé à environ 47 000 personnes. En 2014, l’organisation a d’ailleurs consacré 96,5 millions de dollars aux divers programmes de formation offerts dans son établissement principal de Toronto ainsi que dans ses campus de Montréal et de Naperville (Illinois, États-Unis), qui ont quant à eux ouvert leurs portes en 2011 et en 2014.

À l’heure actuelle, les activités d’apprentissage de cet institut de formation sont prodiguées à environ 80 % par des formateurs internes et à 20 % par des fournisseurs externes. 44 % de ces activités – le taux le plus élevé – concernent les ventes, et celles relatives à la gestion du risque et du crédit se rangent à la suite, avec 22 %. Les formations spécifiquement orientées vers le développement du leadership représentent quant à elles 6 % de tous les programmes offerts.

Former différents leaders

Malgré sa proportion moindre, le volet leadership de l’université d’entreprise de BMO s’est avéré être l’une de ses priorités au cours des dernières années. « Nous avons mené une réflexion approfondie, consacré beaucoup d’efforts et investi énormément dans l’élaboration de programmes de formation en leadership percutants pour nous assurer que nos leaders poursuivent leur perfectionnement et puissent procurer à leurs équipes les conditions et le soutien dont ils ont besoin pour mener à bien notre stratégie », précise Mme Roger.

Par conséquent, depuis 2008, un budget de plus de 25 millions de dollars a été injecté dans la mise sur pied d’une demi-douzaine de programmes de formation adaptés aux différents types de leaders de l’organisation, qu’ils soient nouveaux gestionnaires de personnel, cadres supérieurs, directeurs ou dirigeants (et futurs dirigeants). Ces cours ont essentiellement pour objectif de mieux préparer les chefs de file à répondre aux impératifs internes de l’organisation tout comme à faire face efficacement aux aléas d’un marché en pleine mouvance. Pour ce faire, différentes approches du leadership sont abordées, par exemple son modèle de leadership tridimensionnel (personnel, organisationnel et directionnel) ou encore la compréhension et l’anticipation du « monde VICA » (volatil, incertain, complexe et ambigu).

Les collaborateurs individuels de la banque, c’est-à-dire les employés qui n’ont aucun personnel sous leur responsabilité, ne sont pas en reste. Puisqu’ils sont aussi considérés comme des « agents de changement ou des leaders d’opinion », une formation en ligne a été taillée sur mesure pour eux afin qu’ils puissent acquérir des qualités de leader qui leur permettent de « diriger, mobiliser et influencer les employés de BMO », tel qu’indiqué dans la documentation de l’institution.

Les participants à une formation en leadership doivent-il s’attendre, au terme de celle-ci, à pouvoir bénéficier d’un avancement professionnel à court terme ? Pas tout à fait. À l’Académie BMO, il ne s’agit pas de faire miroiter aux apprenants une formation avec, à la clé, une promotion garantie, une situation recensée dans de nombreuses universités d’entreprise et qui est source de déception et même motif de démission chez les diplômés qui n’accèdent pas à un poste supérieur. Certains cours en leadership sont d’ailleurs uniquement destinés aux talents qui ont déjà été récemment promus ou embauchés (voir encadré). Ces cours ont alors pour but de faciliter la transition de ces recrues vers leur nouveau rôle en leur offrant les outils nécessaires afin qu’ils puissent exécuter adéquatement les tâches de leadership plus complexes qui les attendent.

Mais peu importe à qui ces formations en leadership sont réservées : l’Académie BMO est actuellement aux prises avec un défi. « La demande de programmes d’apprentissage, de formation et de perfectionnement demeure forte au sein de l’organisation. Compte tenu du contexte économique, la formation revêt d’autant plus d’importance, et nous devons plus spécifiquement accélérer l’état de préparation à l’occupation des postes et adapter le mode de prestation des formations », explique Mme Roger. C’est ainsi que, par exemple, le programme de MBA d’une durée de quatre ans2  a été remplacé par un programme plus court, le MBA exécutif (EMBA).

Le perfectionnement du leadership à l’Académie BMO. Entretien avec Karine Eid

Depuis trois ans, Karine Eid est vice-présidente des services aux particuliers pour la région de Montréal chez BMO groupe financier, où elle gère 14 succursales bancaires. Peu après sa nomination à ce poste, elle a été invitée à suivre le programme de formation avancée en leadership à l'académie BMO de Toronto. Voici son témoignage sur son expérience.

Comment cette formation s’est-elle déroulée ?

La participation à ce programme faisait partie non seulement d’un plan de carrière mais aussi d’un plan de développement de BMO avec certains des dirigeants et futurs dirigeants de tous ses secteurs1.

Notre cohorte était donc composée d’une trentaine de cadres. La formation consistait en trois sessions de trois jours, réparties sur une période de quelques mois. Les deux premières séances, théoriques, étaient entre autres fondées sur l’étude de cas de changements transformationnels en entreprise, tandis que la troisième séance a été l’occasion de mettre en application nos connaissances en résolvant une situation complexe que la banque devait réellement régler à ce moment-là.

En quoi ce programme vous a-t-il permis d’acquérir de meilleures compétences en leadership ?

À la suite de cette formation, le lien direct entre mon rôle de leader et la direction que prend BMO en tant qu’entreprise s’est précisé. Vous savez, le monde actuel vit de grands changements, et le domaine bancaire n’y échappe pas. Par exemple, le numérique y occupe une place croissante, les habitudes des clients évoluent et les banques sont dorénavant aux prises avec de nouveaux types de concurrents qui perturbent le marché financier. Dès lors, afin de demeurer compétitive, la banque doit innover et s’engager de sa propre initiative dans un changement transformationnel tout en ayant une vision avant-gardiste et bien définie du modèle vers lequel elle veut tendre. Cette formation m’a donc permis de développer mon leadership à un autre égard en m’amenant à mieux comprendre les possibilités et les défis liés à ce changement et à apprendre à les gérer stratégiquement.

Comment cette approche axée sur le changement transformationnel s’inscrit-elle dans le cadre de votre rôle actuel ?

Grâce à cette approche, mon style de gestion s’est bonifié. Comme j’arrive à cerner plus nettement l’orientation de la banque, je fais preuve d’un meilleur instinct pour recruter des candidats talentueux et je sais davantage les développer, les inspirer, les motiver, les responsabiliser et les guider à travers le changement. Je transmets aussi plus clairement la culture organisationnelle à mon équipe et mobilise plus efficacement celle-ci autour d’objectifs répondant à notre vision et à nos valeurs, et ce, en vue de livrer des résultats durables qui profiteront tant aux clients qu’aux employés et à l’entreprise.

Y a-t-il un enseignement spécifique issu de la formation qui vous aide aujourd’hui à optimiser votre leadership ?

J’ai appris à être moins instinctive lorsqu’il s’agit de gérer des conflits ou des conversations difficiles et à plutôt les aborder de manière « intentionnelle », c’est-à-dire calculée. Ce que j’entends ici, c’est que je m’attache maintenant davantage, en amont du processus de résolution, à poser les bonnes questions afin de recueillir les informations essentielles qui me permettent ensuite de trouver plus rapidement des solutions efficaces et de prendre les bonnes décisions.

M. K. D.

Un contexte d’apprentissage dynamique

Malgré la diversité des formations en développement du leadership, une constante demeure : l’apprentissage par l’action. Ainsi, en plus des formes d’enseignement plus conventionnelles telles que les séances théoriques et les études de cas, l’Académie BMO mise grandement sur les méthodes pédagogiques qui permettent de créer un cadre d’apprentissage dynamique, c’est-à-dire tourné vers l’expérimentation et l’application des connaissances. Par exemple, les mises en situation sont l’occasion, pour les participants, de s’immerger au cœur de cas réels auxquels l’organisation peut être confrontée.

Dans cette optique, la plupart des formations visent également à encourager les interactions humaines. « L’Académie BMO offre à nos dirigeants et à nos employés issus de divers horizons géographiques, sectoriels et professionnels la possibilité de travailler ensemble à la résolution des enjeux que partage l’entreprise », indique Mme Roger. C’est ce que permet en partie le cours Perspectives in Leadership, où les cadres supérieurs nouvellement en poste qui le suivent ont l’occasion de côtoyer de près des acteurs influents de BMO, par exemple le chef de la direction ou de l’exploitation, les membres du comité de direction et les principaux chefs des différents secteurs d’activité. En outre, certains programmes sont offerts sous forme de formation immersive et par cohorte, ce qui a pour effet, comme l’a observé Mme Roger, de créer, chez les participants qui se voient tous diplômés au même moment, une forte cohésion de groupe.

Le renforcement de la culture d’entreprise

Ainsi, l’Académie BMO se veut un contexte d’échanges privilégié et tout indiqué pour l’apprenant afin qu’il puisse mieux saisir ce que signifie « Être BMO » et s’imprégner des valeurs de la banque, lesquelles, nous précise Mme Roger, convergent principalement vers « l’expérience client ». Le leader qui y a été formé joue ensuite un rôle de premier plan auprès de son équipe dans le partage et la mise en œuvre de la culture organisationnelle, puisque, comme elle le décrit, il « se passionne pour nos clients, connaît à fond notre entreprise, croit en notre vision et est déterminé à créer un milieu de travail inclusif favorisant la réalisation du plein potentiel de tous nos talents ».

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Des résultats probants

Mme Roger constate également la tendance qu’ont les formations à susciter, chez leurs participants, un engagement et une loyauté envers la marque BMO, des qualités qui, elle ne s’en cache pas, sont précieuses et permettent à l’organisation de demeurer concurrentielle. Bien que l’Académie BMO fasse appel à des moyens usuels pour mesurer les résultats de ses formations (par exemple les sondages et la rétroaction à 360 degrés3), la rétention de ses leaders apparaît ainsi comme un indice révélateur des retombées positives de ses cours en leadership. C’est sans compter l’accroissement de la productivité de ces leaders ainsi que celui, conséquent, des revenus de la banque. Enfin, un autre signe ne ment pas : le succès des 40 000 jours de formation en leadership qui ont été offerts à l’Académie BMO depuis 2008 (sans oublier celui de l’ensemble de ses activités d’apprentissage). En effet, BMO Groupe financier a été gratifié de plusieurs prix et distinctions. En 2013, notamment, son programme de développement du leadership en trois volets lui a valu la première place dans la catégorie « Former les leaders de demain » aux prix WhatWorks organisés par la firme Bersin by Deloitte.

Or, malgré ces résultats concluants, l’Académie, nous dit Mme Roger, travaille sans relâche à repenser et à renouveler ses programmes de formation en leadership afin qu’ils soient toujours adaptés aux besoins de l’organisation et aux fluctuations du marché.

2 - L’université d’entreprise : retour aux fondamentaux

Institus, académies, centre, universités ou programmes: les formes que prennent les initiatives de développement du leadership sont aussi nombreuses que variées, mais au-delà de la forme et du contenu, ce qui devrait distinguer une université d'entreprise4 est son intention stratégique, au service de la mission et des priorités de l'organisation. Par Claude Desjardins

En contribuant au développement du leadership et des capacités critiques, les universités d’entreprise peuvent constituer un levier pour clarifier des enjeux stratégiques cruciaux. Il n’y a pas de recette magique, mais quelques principes peuvent favoriser la réflexion.

Ne confondez pas la fin et les moyens

Le développement du leadership n’est pas une fin en soi : c’est un moyen au service de la mission et des priorités de l’organisation. Il ne s’agit pas de développer les compétences individuelles des gestionnaires sans égard au contexte spécifique où ces compétences seront mises à profit. Il faut d’abord comprendre les défis importants qui mettent en jeu l’avenir de l’organisation pour ensuite préciser les capacités critiques à développer, les personnes clés à impliquer et les moyens à utiliser.

Clarifiez l’intention et concentrez l’attention

Chaque jour, l’attention des gestionnaires est sollicitée par une multitude de questions et de problèmes. En concentrant l’énergie sur un nombre limité de défis critiques, l’université d’entreprise contribue à augmenter le « retour sur l’attention » (ROA). Les auteurs Peter Killing et Thomas Malnight ont cristallisé ce principe avec l’expression « the must-win battles » c’est-à-dire les trois à cinq batailles clés qu’une organisation doit gagner pour réaliser ses objectifs les plus essentiels. C’est ce cadre de priorités qui donne un sens aux capacités de leadership à développer.

Il faut du leadership pour développer le leadership

Abordée sous l’angle de l’intention stratégique et des capacités organisationnelles requises, la création d’une université d’entreprise n’a pas pour but de préconiser des solutions mais de poser les bons problèmes. Son succès ne repose pas sur la beauté d’un campus, l’utilisation de nouvelles technologies, la qualité d’une évaluation à 360 degrés, le prestige des formateurs ou la satisfaction des participants. Il repose sur la capacité à mobiliser en temps réel les joueurs clés autour d’enjeux stratégiques qui permettent des changements et des apprentissages significatifs.

Impliquez la direction et définissez votre philosophie du leadership

Puisqu’il constitue un levier destiné à clarifier des enjeux stratégiques, le développement du leadership doit être porté par le PDG et impliquer une coalition d’acteurs influents au sein de l’organisation. Ne laissez pas les consultants et les modes dicter votre philosophie du leadership. Je n’ai jamais vu de valeurs organisationnelles ou de compétences de leadership qui n’étaient pas valables en soi. La question n’est pas « enseignons-nous la bonne méthode ? » mais « pourquoi est-ce important ? Y croyons-nous vraiment ? Et comment appliquer ce que nous croyons à nous-mêmes et à notre contexte particulier ? ». Une université d’entreprise sert aussi à créer un cadre de conversation qui fera en sorte que ces échanges seront productifs.

Un laboratoire et un carrefour plus qu’une école

La plupart des problèmes et des possibilités significatives requièrent une approche collaborative. Une université d’entreprise constitue une plateforme de collaboration qui réunit les joueurs clés autour de défis concrets à relever. Cette approche dite d’action learning devient un vecteur de développement du leadership. Les questions pour guider l’apprentissage devraient être, tant pour les individus que pour les équipes, celles-ci : « Qu’avons-nous appris de l’expérience ? Nos actions et comportements sont-ils cohérents avec l’organisation que nous essayons de créer ? Que devons-nous changer ? »

Accordez la priorité à la culture

S’il y a une leçon que j’ai retenue après trente ans d’expérience, c’est de ne jamais sous-estimer le rôle de la culture en matière de changement. Comprendre les façons dont la culture filtre, oriente, encadre et limite l’exercice du leadership est une compétence essentielle du leadership. Une somme de leaders, aussi brillants soient-ils, ne fait pas nécessairement un groupe performant. Les valeurs et les normes implicites qui régissent leurs relations font toute la différence. L’enjeu ne consiste pas à changer la culture en soi mais à la comprendre et à la respecter pour savoir l’utiliser et la faire évoluer.

Maintenez l’équilibre délicat entre continuité et changement

Développer le talent et le leadership dans une perspective stratégique est exigeant. Cela exige de regarder la réalité en face et d’accepter d’être remis en question dans nos habitudes et notre vision du monde. En effet, par définition, le leadership devrait questionner le statu quo. « Trop souvent, à long terme, vos jeunes leaders apprennent à devenir serviteurs de “ce qui est” plutôt que bâtisseurs de “ce qui devrait être” », disait l’écrivain John Gardner. Pour éviter cette situation, il faut avoir le courage de faire de la place à des profils atypiques qui sont souvent plus originaux, rebelles et impertinents que conformistes et loyaux. Il faut également apprendre les vertus de l’humilité et du respect des personnes et de leur travail quotidien, qui font fonctionner l’organisation. Cet apprentissage se fait rarement dans des universités d’entreprise mais davantage sur le terrain, une conversation à la fois.

Construisez davantage un processus qu’un programme

Soyez flexibles : si votre initiative est de nature stratégique, elle devra nécessairement évoluer avec le temps. Une université n’est pas déconnectée de l’organisation réelle : elle cherche continuellement à prendre en compte et à coordonner ces processus. Bien souvent, le recrutement, le processus budgétaire, la rémunération, la gestion de la performance et les promotions affectent davantage le développement du leadership qu’un séminaire de deux jours ou un modèle de compétences.

Notes

1. L’objectif de ce programme a été atteint en 2015. Il a donc été retiré et sera remplacé par le programme de formation avancée en leadership 2.0 au printemps 2016.

2. Ce programme a été offert en partenariat exclusif avec l’Université Dalhousie de Halifax pendant une dizaine d’années.

3. La rétroaction à 360 degrés est un outil qui permet d’évaluer les compétences et le rendement d’un leader en se basant notamment sur les perceptions de son entourage (supérieurs, collègues et subordonnés, par exemple).

4. Cet article traite de l’ensemble des initiatives significatives de développement du leadership. Afin d’en faciliter la lecture, l’expression « université d’entreprise » est utilisée.