Article publié le 14 juillet 2016

La qualité de vie au travail est un sujet d’actualité, car elle concerne le bien-être des personnes dans les organisations.

Plusieurs indicateurs servent à l’évaluer, mais les principaux sont la santé mentale et physique des employés, la force de leur engagement dans leur travail et l’équilibre travail-vie privée. Pour assurer la qualité de vie au travail, il faut organiser le travail de manière à ce qu’il ait un sens et que les conditions soient saines et sécuritaires1.

Il importe de donner un sens au travail, car cela stimule l’engagement dans ce dernier et contribue au bien-être psychologique. Un travail qui a du sens en est un qui est utile, qui ajoute de la valeur à quelque chose ou qui apporte une contribution à l’organisation.

Un esprit sain dans un corps sain

En fait, nous arrivons à nous adapter à une situation ou à un travail qui n’a pas de sens, mais cette adaptation se fait habituellement au prix de notre intérêt pour le travail ou l’emploi2. Par contre, faire un travail qui a du sens engendre immanquablement un sentiment de sécurité psychologique qui nous aide à surmonter les difficultés et à mieux gérer le stress quotidien3. Pour que le travail puisse avoir du sens à nos yeux, il faut, au préalable, l’exercer dans des conditions saines et sécuritaires.

Ces dernières années, on constate la vague des programmes visant la prévention des risques de toutes sortes et la promotion de saines habitudes de vie. Mentionnons, par exemple, les programmes de nutrition, de contrôle du poids, d’entraînement ou encore de cessation tabagique. De tels programmes permettent sans aucun doute de prévenir des problèmes de santé tout en disposant les employés à donner une bonne performance.

Cependant, ils ne sont pas suffisants pour insuffler l’enthousiasme caractéristique des personnes qui se réalisent dans leur travail4. 

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Un travail qui a du sens : le résultat de plusieurs facteurs

D’abord, la perception de l’utilité du travail est le premier facteur à examiner et vraisemblablement, le plus facile à contrôler, car il s’agit de mettre en valeur l’intérêt et la pertinence du travail réalisé pour la réussite de l’organisation. Cela implique pour l’employeur de s’assurer que ses équipes comprennent bien les objectifs de l’organisation et la façon par laquelle leurs activités y contribuent. Il est aussi important d’être ouvert et de considérer les questionnements sur la pertinence et la valeur ajoutée d’une activité.

Le deuxième facteur est l’autonomie dont un employé dispose pour le faire. Ce facteur se rapporte au besoin fondamental d’autonomie, dont la satisfaction préside à la santé mentale5. Cela signifie avoir la liberté de choisir la manière de faire son travail, la capacité d’exercer son jugement pour résoudre les problèmes et la possibilité de faire des changements pour améliorer son efficacité.

Bien entendu, cela suppose que l’employé ait les connaissances et les compétences pour faire son travail, les informations concernant les résultats qu’il doit obtenir et l’évolution de sa performance ainsi que les ressources et l’autorité nécessaires pour avoir les coudées franches.

Le troisième facteur concerne l’exercice et le développement des compétences. Ce facteur se rapporte aussi à un besoin fondamental pour la santé mentale : le besoin de compétence6. À ce sujet, Frederick Herzberg affirmait en 1968 : « […] si vous avez quelqu’un pour faire un travail, utilisez ses compétences. […] Si vous ne pouvez pas utiliser ses compétences et si vous ne pouvez pas le remplacer, vous aurez un problème de motivation. »7. 

Pour que les personnes trouvent des occasions d’apprendre et de se développer, il faut leur offrir un travail stimulant, qui mobilise leur intelligence, leur imagination et leur créativité. Une bonne façon d’y parvenir est de leur confier la responsabilité de planifier et d’organiser les activités et de leur donner la capacité d’en contrôler les résultats pour donner la meilleure performance possible. L’autonomie et le développement des compétences supposent toutefois un contexte sécurisant qui émane de la qualité des relations avec son entourage8.

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De l'importance des relations humaines

Cela se manifeste par trois facteurs : la rectitude morale, la qualité des relations avec le supérieur immédiat et avec les collègues de travail. 

La rectitude morale des pratiques sociales et organisationnelles concerne le respect de la dignité humaine, des valeurs de justice et d’équité et des règles de civilité. Cela demande aux cadres le courage de diriger leurs équipes en veillant à la probité des conduites interpersonnelles et à leur conformité aux règles de civilité. Cela commence par l’exemple qu’ils donnent par les attitudes et les comportements adéquats qu’ils affichent dans l’exercice de leurs fonctions.

La qualité des relations avec le supérieur immédiat dépend de la confiance qu’il témoigne à ses subordonnés, de la confiance qu’il leur inspire, de son ouverture d’esprit, et de la qualité du soutien qu’il leur offre quand ils sont aux prises avec des difficultés dans leur travail. Diriger des équipes de travail est un art qui sollicite les capacités adaptatives et qui demande de faire preuve d’intelligence émotionnelle.

Quant à la qualité des relations avec les collègues de travail, elle implique la capacité pour les membres d’une équipe de travail d’exprimer les différences d’opinions et de discuter des sujets difficiles pour prendre ensemble de meilleures décisions ou pour gérer des situations conflictuelles. La qualité des relations de travail dépend aussi de la disposition de l’employeur et des employés à coopérer et à témoigner de la reconnaissance aux autres ainsi qu’à offrir ou à recevoir du soutien en face de problèmes.

En somme, c’est en veillant à la santé et à la sécurité des employés et à la qualité des relations professionnelles qu’on arrive à créer un environnement dans lequel les employés peuvent s’épanouir, grâce à un travail utile, pourvu qu’ils aient de l’autonomie pour le faire ainsi que des occasions d’apprendre et de développer leurs compétences.

Notes

1. Ketchum, L. D. & Trist, E. (1992). All Teams are not Created Equal. How Employee Empowerment Really Works. Newbury Park: Sage. 

2. Kasl, S. V. (1992). « Surveillance of Psychological Disorders in the Work Place » (73–95). In G. Puryear & S. L. Sauter. Work and Well-Being. An Agenda for the 1990s. American Psychological Association. 

3. Morin, E. M. (1995). « Organizational effectiveness and the meaning of work » (29–64). In T. C. Pauchant et coll., In Search of Meaning. Managing for the Health of our Organizations, our Communities, and the Natural World. San Francisco: Jossey Bass. 

4. Ford, M. T., Cerasoli, C. P., Higgins, J. A. & Decesare, A. L. (2011). « Relationships between psychological, physical, and behavioural health and work performance: A review and meta-analysis ». Work & Stress, 25 (3), 1,850,204. 

5. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2008). « Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health ». Canadian Psychology/Psychologie canadienne. 49 (3), 182-185. 

6. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2008). « Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health ». Canadian Psychology/Psychologie canadienne. 49 (3), 182-185. 

7. Herzberg, F. (1968). « One more time: how to motivate employees?  » Harvard Business Review, 46, 53–62. 

8. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). « The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior ». Psychological Inquiry, 11 (4), 227–268.