Alors qu’elles progressent de plus en plus sur le plan du marché du travail et de l’employabilité, l’inclusion et la diversité peinent davantage à se frayer un chemin dans le domaine des affaires, en particulier au sein des postes décisionnels.

Selon une récente étude de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), seulement 29,43% des conseils d’administration (CA) de sociétés publiques comprennent des femmes, alors qu’à peine 4,47% d’entre eux incluent des administrateurs issus de minorités visibles. Malgré le fait que la présence de femmes au sein de CA ait doublé en 10 ans, l’étude constate que leur intégration progresse lentement. De même, l’IGOPP soulève la nette sous-représentation des personnes handicapées, issues de minorités visibles ou autochtones.

Dès lors, des questions se posent : quels sont les avantages des CA et des comités de direction plus diversifiés? Comment parvenir à plus d’inclusion dans des structures au cadre souvent fixe? Que faire pour changer le portrait?

Les gains tangibles reliés à la diversité

Par «diversité», on fait traditionnellement référence à la représentation féminine au sein des équipes. Le concept va pourtant bien au-delà de la diversité du genre; il inclut aussi une référence à plusieurs autres caractéristiques des administrateurs tels l’âge, l’identité culturelle ou ethnique, le fait d’avoir ou non un handicap, les compétences, etc. Certaines entreprises plus progressistes octroient des places au sein de leur CA à des représentants de leurs parties prenantes, comme des employés ou encore des fournisseurs.  

Au-delà du fait que la pression s’accentue sur les entreprises pour qu’elles intègrent des gestionnaires et administrateurs aux profils diversifiés à leur comité de direction et à leur CA, les retombées positives militant en faveur d’une plus grande diversité sont aussi largement reconnues.

Des études démontrent l’incidence favorable de la diversité au sein des tables décisionnelles sur la performance de l’entreprise ainsi que sur sa stratégie. Parmi les principaux avantages, on constate entre autres :

  • un accroissement de la performance sur les indicateurs de performance, parce que davantage d’angles ont été pris en compte dans les analyses et les décisions;
  • une meilleure durabilité de la performance;
  • une source d’innovation et de créativité, la confrontation des idées, des perspectives différentes et des expériences variées s’avérant un vecteur de création;
  • de meilleures représentation de la clientèle et compréhension de ses besoins et attentes;
  • une plus grande représentation de la main-d’œuvre et de la société en général;
  • une meilleure efficacité dans la surveillance de la stratégie de l’organisation, l’audit, la gestion du risque et la reddition de comptes.

Toutefois, pour bénéficier de ces nombreux avantages, les organisations gagnent à mettre des efforts considérables plutôt qu’à attendre que la diversité se crée d’elle-même.

Comment favoriser une plus grande diversité

La fixation d’une obligation, d’une cible et d’une échéance a pour effet d’accélérer le changement des pratiques de recrutement et de désignation des membres du comité de direction ainsi que du CA.

Par exemple, dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le gouvernement du Québec a exigé la parité. Depuis décembre 2021, les sociétés d’État québécoises ont désormais l’obligation d’inclure au moins une personne de moins de 35 ans au sein de leur CA. De même, le Code des professions du Québec prescrit également cette obligation. Autre exemple probant : l’an dernier, la Caisse de et placement du Québec annonçait son souhait de nommer 30% de femmes aux sièges qui lui sont réservés, après avoir créé le fonds Équité 25, dont le but est d’augmenter la diversité et l’inclusion dans les petites et moyennes entreprises (PME) en croissance.  

Pour accélérer la tendance de manière favorable au sein d’une organisation, il faut d’abord un engagement clair à l’égard du leadership favorisant la diversité et l’inclusion, sans oublier l’élaboration d’une politique à cet effet. Cette dernière doit mener à l’établissement d’objectifs et de cibles pour l’atteinte de résultats concrets avec un plan d’action et un échéancier, de même qu’à une reddition de comptes sur l’écart et le suivi des cibles et objectifs fixés.

D’autres bonnes pratiques, complémentaires aux précédentes, permettent de faire encore plus de place aux profils diversifiés :  

  • la divulgation publique de l’information sur la diversité et l’inclusion au sein des instances décisionnelles;
  • une veille sur la relève et la recherche de candidats aux profils diversifiés pour les futures nominations;
  • une accélération du rythme de renouvellement par certaines mesures telles que l’imposition de limites pour la durée des mandats et pour le cumul des mandats;
  • l’intégration de la diversité dans les critères de recrutement et l’exploration de bassins de recrutement non traditionnels – autres que les réseaux des administrateurs en place – et hétérogènes;
  • une prise en compte de la diversité dans les critères de performance.

Afin d’aider les entreprises à passer des engagements et de la parole aux actes, et donc à atteindre une véritable diversité, certaines organisations telles que la Jeune Chambre de commerce de Montréal, le Collège des administrateurs de sociétés et Concertation Montréal ont mis sur pied des formations, des programmes, des activités et même une banque de candidats aux profils diversifiés. Les investisseurs, les consommateurs et la société en général exigent dorénavant des résultats; il n’y a donc plus d’excuses pour les comités de direction et des CA homogènes.

Références

Dauphin, F. et Allaire, Y., Les enjeux de la diversité à la direction et aux conseils d’administration des sociétés ouvertes, IGOPP, Montréal, 2021, 48 pages (PDF).

Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, Recueil des lois et des règlements du Québec, c. G-1.02.

Code des professions du Québec, Recueil des lois et des règlements du Québec, c. C-26.