Article publié dans l'édition Hiver 2021 de Gestion

Une organisation décide de faire appel à un consultant pour son expertise, en y mettant le prix, afin qu’il s’attaque à un problème complexe. Il doit apprendre très rapidement une foule de choses pour élaborer des solutions sur mesure, et ce, sans rien perdre de sa précieuse crédibilité.

C’est cette pression constante subie par de nombreux consultants qu’ont étudiée Alaric Bourgoin, professeur agrégé au Département de management de HEC Montréal, et Jean-François Harvey, professeur adjoint au Département d’entrepreneuriat et innovation du même établissement universitaire. Ils ont publié les résultats de leurs recherches en 2018 dans la revue scientifique Human Relations1.


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« On voit souvent les consultants comme des experts très expérimentés et sûrs d’eux, mais plusieurs vivent beaucoup d’insécurité, par- fois même un syndrome de l’imposteur ou, du moins, un stress permanent lié au fait qu’ils sont toujours lancés dans un nouvel environnement où ils ont beaucoup à apprendre », fait observer Alaric Bourgoin, lui-même ancien consultant.

Son ami de longue date Jean-François Harvey s’intéresse pour sa part aux contextes qui facilitent l’apprentissage. « Ce sont généralement des environnements où on n’est pas évalué pour sa performance, ce qui est tout le contraire d’une situation de consultation », s’exclame-t-il.

C’est justement ce paradoxe qui a convaincu les deux chercheurs de travailler ensemble afin de mieux comprendre le processus de consultation.

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