Article publié dans l'édition Automne 2004 de Gestion

La question de la gestion de la relève est devenue aujourd’hui une préoccupation majeure pour les gestionnaires, en raison du départ massif à la retraite de la génération des baby-boomers au cours des prochaines années et de la nécessité pour les organisations de conserver leur personnel le plus précieux, celui dont la qualité de l’engagement organisationnel garantit une rentabilité plus élevée (Harter et al., 2002).

Pour y arriver, il s’agit à la fois de conserver les employés dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs et d’attirer une main-d’œuvre plus jeune qui pourra assurer la relève. Perdre du personnel précieux ou ne pouvoir attirer des personnes qui possèdent les compétences recherchées présente un coût considérable pour les entreprises, qu’il est parfois difficile de chiffrer.

À titre d’indication, une recherche publiée récemment par Business Week1 rapporte que les seuls coûts de remplacement d’un départ pour 50 % des emplois s’élèveraient à 10 000 dollars américains alors qu’ils dépasseraient 30 000 dollars américains pour 20 % des emplois. La recherche montre aussi que le coût total d’un départ peut varier de 93 % à 200 % du coût salarial annuel de l’employé suivant son niveau de compétences et ses responsabilités (Cascio, 2000). Pourtant, ces chiffres ne reflètent qu’une partie de l’intérêt que suscite une politique de conservation des employés.

L’autre partie du problème est de s’assurer que les employés que l’on retient sont aussi les plus productifs, ce que Chaminade (2003) appelle la «fidélisation», terme qui implique l’idée de ne retenir que ceux qui souhaitent rester (les plus engagés). Harter et al. (2002) fournissent une analyse très instructive quant au gain associé à une main-d’œuvre engagée envers l’organisation.

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