Article publié dans l'édition Automne 1997 de Gestion

Du capital au savoir, du château au réseau

La plupart des organisations œuvrent maintenant dans un environnement caractérisé par la mondialisation de l’économie, une demande pour des produits et services personnalisés, une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles capacités productives et de compétences distinctives de même que la complexification des connaissances et technologies à maîtriser. La réponse de ces organisations à ce phénomène s’articule généralement autour de quatre grands objectifs stratégiques : la réduction des coûts, l’accélération des temps de réponse, l’amélioration continue et l’innovation de produits et de procédés.


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La poursuite de ces objectifs s’appuie sur une vaste gamme d’approches, de méthodologies, d’outils tels la rationalisation, la réingénierie des processus, l’approche client, la qualité totale, le juste-à-temps, l’ingénierie simultanée, la mobilisation, l’organisation en équipe responsabilisée, la négociation raisonnée, etc. Bref, les décideurs recherchent la meilleure combinaison de ces éléments leur permettant de développer une nouvelle compétitivité dite de «classe mondiale» (Martel et Oral, 1995).

Une lecture horizontale de ces différentes stratégies d’affaires nous amène à constater que la base fondamentale de cette nouvelle compétitivité réside avant tout dans l’identification, la compréhension et la transformation de l’information en valeur ajoutée, c’est-à-dire en savoirs stratégiques. La nouvelle compétitivité serait donc caractérisée par un passage du capital au savoir ou, pour reprendre l’expression de Nicholas Negroponte du Massachusetts Institute of Technology (MIT), des atomes aux «bits».

Cette tendance a donc pour conséquence de projeter à l’avant-scène l’importance de la transformation de l’information en savoirs stratégiques pour les organisations. À titre d’exemple, plusieurs travaux de recherche sur les PME en croissance montrent très clairement la relation entre la croissance soutenue, l’intensité des processus d’innovation et la présence d’une fonction formation proactive et dynamique (Baldwin et Johnson, 1995).

Il faut cependant se rappeler que l’évolution des organisations dans une économie de l’information est caractérisée actuellement par deux tendances lourdes : d’une part, un phénomène d’accélération exponentielle de création et de diffusion de l’information accompagné d’un rythme d’obsolescence accru de cette même information et d’autre part, un phénomène de complexification des compétences requises pour le fonctionnement et le développement des organisations contemporaines.

Ce double phénomène implique une nécessaire mise à jour continue de l’avoir intellectuel d’une organisation et le développement d’une nouvelle capacité à habiliter les différentes catégories de personnels en vue de relever le défi de la complexification des savoirs. À titre d’exemple, lors de l’introduction d’une nouvelle technologie de production, plusieurs entreprises vont au-delà d’une formation adaptative à court terme, investissant plutôt dans une stratégie d’apprentissage basée sur le concept de formation qualifiante.

Ceci implique que les opérateurs sont formés tant sur le plan de l’exécution (ex : compréhension de l’équipement et des procédures informatisées) que sur celui de l’éducation (ex : compréhension de la place de la nouvelle technologie dans le processus de travail et de la valeur ajoutée qu’elle apporte, apprentissage des connaissances sous-jacentes en informatique et en mathématiques, habilitation à manipuler les abstractions, les concepts et la résolution de problèmes).

Cependant l’analyse que fait Bouteiller (1996) de ce double phénomène l’amène au constat suivant : il ne sera pas possible de gérer les savoirs stratégiques en ayant recours uniquement à des pratiques de formation qualifiante et continue. À cette stratégie, il en ajoute deux autres : l’obligation de développer des milieux de travail auto-qualifiants et la création d’un contexte facilitant l’émergence de comportements d’auto-apprentissage chez les employés.

Selon ce chercheur, ces trois stratégies représentent autant de leviers à partir desquels il est possible d’entreprendre une action de transformation sur le plan des savoirs stratégiques. Il les résume de la manière suivante : la gestion des compétences, l’organisation qualifiante et l’autoformation. Comme on le verra plus loin, le cadre de référence que nous présentons en contexte de réseau s’appuie d’abord et avant tout sur le concept d’organisation qualifiante.

D’un autre point de vue, les décideurs font aussi le constat qu’il est de plus en plus difficile de relever seuls les défis de la nouvelle compétitivité. Il devient alors essentiel de pouvoir se représenter les organisations à l’aide de nouvelles métaphores. La métaphore de l’organisation vue comme un «château» devient de plus en plus obsolète. La maîtrise relative de l’incertitude et de la complexité que nous avons évoquée précédemment milite aussi en faveur du «faire ensemble», du fonctionnement en réseau, de l’entre- prise partagée (Julien, 1994a; Myles et Snow, 1995). Illustrons par un exemple.

Dans le domaine de la fabrication de produits de consommation, les exigences actuelles en matière de réduction de coûts et de temps de développement, jumelées à la complexité croissante des matériaux et des procédés associés aux différentes sous-composantes, ont amené les grands manufacturiers à se poser les questions suivantes : Est-il toujours possible de maîtriser seul plusieurs domaines de compétence très différents comme l’assemblage d’une part, et la fabrication de composantes d’autre part?

Est-il possible de pouvoir être continuellement à la fine pointe de la technologie et du développement des matériaux dans un très grand nombre de champs de connaissance différents tels que l’aluminium, le magnésium, les plastiques, l’électronique, les nouveaux matériaux ou serait-il préférable de nous concentrer sur le développement de nos expertises en technologies d’assemblage? Est-il possible de continuer à penser que l’innovation n’appartient qu’à une seule tête, celle du donneur d’ordres?

En réponse à de telles questions, plusieurs grands manufacturiers ont mis en place des modes d’organisation et de fonctionnement en réseau. Dans une grande majorité de cas, trois phénomènes peuvent être observés : premièrement, les relations en réseau sont organisées dans une large mesure suivant une perspective unidirectionnelle où le donneur d’ordres continue à dicter ses règles du jeu à ses sous-traitants de capacité et de spécialité; deuxièmement, ces relations prennent souvent la forme duale donneur d’ordres / sous-traitant, les échanges à plusieurs partenaires étant rares; enfin, très peu de discussions ont lieu aux stades de création et de conception d’un produit.

À la lumière de ces trois phénomènes, on constate que le recours aux savoirs distinctifs est présent mais que la synergie créatrice entre les savoirs est généralement absente. Or cette synergie, à la base de l’innovation diffuse (type d’innovation qu’il est impossible de produire sans la confrontation de savoirs différents), est fonda- mentale pour une organisation qui veut poursuivre son développement dans un contexte de compétitivité de «classe mondiale» (Julien, 1994a).

Dès lors, la gestion des savoirs stratégiques et leur mise en commun synergique en contexte de réseau nous interrogent de la manière suivante : Quel contexte d’apprentissage ou contexte qualifiant faut-il mettre en place si on veut développer une intelligence collective qui produira des impacts significatifs sur les capacités concurrentielles d’un groupe d’entreprises organisées en réseau?

L’objectif de cet article est de présenter un cadre de référence favorisant le maillage synergique de savoirs stratégiques en vue de l’innovation diffuse et de l’amélioration de la compétitivité en contexte de réseau. Les principes et technologies présentés sont tirés de certains des travaux réalisés dans le cadre du programme de recherche de la Chaire Bombardier Sea-Doo / Ski-Doo en gestion du changement technologique dans les PME à l’Université du Québec à Trois-Rivières. Ce programme vise à développer un modèle synergique d’entreprise partagée adaptable à différents contextes industriels.

L’entreprise réseau : un lieu d’apprentissage collectif

D’entrée de jeu, il faut noter que les entreprises travaillent rarement seules. Leurs succès relèvent autant de leurs propres activités que de celles des autres entreprises qui transigent avec elles. Ainsi, une firme aura du succès non seulement parce qu’elle innove et qu’elle fabrique à coûts et qualité concurrentiels, mais aussi parce que ses fournisseurs, ses transporteurs, ses distributeurs sont aussi efficaces. Mais toutes ces ententes que ces entreprises concluent entre elles ne relèvent pas nécessairement d’un modèle synergique d’entreprises en réseau. Quel contexte, quels principes, quelles technologies, quels comportements faut-il valoriser?

À partir des travaux de Butera (1991), Lamming (1993) et Poulin et al. (1994) notamment, un réseau peut se représenter conceptuellement comme un ensemble de nœuds (ex. : un individu, une unité de travail, une organisation) et de relations entre ces nœuds. Ces relations varieront sur un continuum d’intensité allant du «faire faire» (ex. : l’impartition, la sous-traitance de capacité) au «faire ensemble» (ex. : maillage, alliance stratégique, accord de coopération, sous-traitance d’intelligence, coentreprise).

On verra également se constituer différentes formes de réseau. Une première forme pourra impliquer des concurrents qui décident de travailler ensemble en recherche et développement, constituant ainsi un réseau horizontal (ex. : Pratt & Whitney et Rolls Royce). D’autres firmes, non concurrentes et ayant souvent peu d’affinités entre elles, trouveront un intérêt à se regrouper sur des sujets communs tels que l’amélioration de la qualité ou le transfert technologique.

Ce type de réseau, appelé un réseau diagonal, est souvent animé par une association ou un ordre professionnel ou par des centres de transfert tels que le Centre francophone de recherche en informatisation des organisations (CEFRIO) ou le Centre québécois de valorisation de la biomasse (CQVB). Les réseaux peuvent être également de nature verticale, c’est-à-dire des entreprises collaborant à différentes étapes de la chaîne de valeur.

Le programme de recherche de la Chaire Bombardier en gestion du changement technologique appartient à cette troisième forme. Il porte donc sur le «faire ensemble» au sein d’un réseau liant des sous-traitants et une firme-pivot donneur d’ordres d’une part, et les sous- traitants entre eux d’autre part. Le cadre de référence que nous présentons est donc centré sur l’apprentissage collectif en contexte de réseau vertical.

Dans cette forme de réseau, la relation traditionnelle entre un donneur d’ordres et un sous-traitant devrait évoluer d’une relation hiérarchique à une relation synergique de coopération. En langage de sous-traitance, on passe de la sous-traitance de capacité, le sous-traitant ne faisant que répondre scrupuleusement aux exigences du donneur d’ordres sur la base d’un prix et d’un délai de livraison, à la sous-traitance d’intelligence, c’est-à-dire l’invitation à contribuer aux étapes de création et de conception des produits et à la réalisation conjointe de projets d’amélioration de la productivité.

On verra ainsi se dessiner progressivement trois niveaux de sous-traitance, le premier, d’intelligence, constituant le cœur des savoirs stratégiques, le deuxième et le troisième niveau étant composés principalement de sous-traitants de capacité, ces derniers transigeant surtout avec les sous-traitants de premier niveau. Le schéma 1 représente cette nouvelle architecture de relations entre ces trois niveaux de sous-traitance et avec la firme-pivot, soit le donneur d’ordres.

Un tel réseau implique donc des liaisons intenses entre la firme-pivot et ses sous-traitants de premier niveau de même qu’entre les sous-traitants eux- mêmes. Mais ces relations doivent être synergiques. Comment y arriver? Quelle perspective d’apprentissage faut-il envisager?

L’apprentissage organisationnel en contexte de réseau

L’apprentissage, au sens large, peut être défini comme un processus d’acquisition et de transformation des connaissances en capacité d’adaptation continue face à l’incertitude. Cette conception de l’apprentissage appliquée ici à la firme s’est développée récemment sous le concept d’organisation apprenante (Senge, 1990). Déjà, les travaux de Morgan (1988), étudiant l’organisation suivant la métaphore du cerveau, avaient mis en évidence l’idée qu’un système organisationnel peut fonctionner de manière intelligente, procéder à son autorégulation et apprendre des difficultés rencontrées avec ses normes de fonctionnement.

La très grande majorité des travaux portant sur l’apprentissage organisationnel et l’organisation apprenante sont de type compréhensif ou prescriptif avec, comme unité d’analyse, l’organisation ou l’individu (Moingeon et Ramanantsoa, 1995). Les travaux à visée compréhensive étudient l’organisation apprenante comme étant un processus d’acculturation d’apprentissages collectifs antérieurs. On renvoie donc ici le concept d’apprentissage organisationnel à la reproduction, la conservation et la diffusion de pratiques existantes.

Les écrits à visée prescriptive sont orientés vers l’action, le changement collectif et l’invention (Midler, 1995). Au plan organisationnel, l’accent est mis sur le développement de pratiques (ex. : formation qualifiante et continue, groupe de résolution de problèmes), de structures (ex. : organisation du travail responsabilisante) facilitant l’émergence d’un contexte d’apprentissage et d’expérimentation alors que sur le plan individuel, l’intérêt se concentre sur l’intervention dans les systèmes de représentation des différents groupes d’acteurs composant une organisation, l’objectif étant ici de remettre en question les routines mentales défensives qui font obstacle au changement et à l’apprentissage de nouveaux savoirs et savoir-faire.

Globalement, la visée prescriptive est issue d’une logique concurrentielle que Redding et Catalanello (1994) représentent de la manière suivante : survie de l’organisation = taux d’apprentissage de l’organisation / taux de changement de l’environnement + taux d’apprentissage des concurrents.

En contexte réseau, on retiendra la visée suivante : l’apprentissage organisationnel est vu comme un processus dynamique d’interaction ayant comme finalité l’interfécondation des savoirs stratégiques individuels des firmes, permettant ainsi de développer un avantage concurrentiel réseau. Ce processus dynamique d’interaction s’appuie sur des pratiques concrètes que l’on appelle les leviers de l’apprentissage collectif.

Quatre leviers d’apprentissage collectif en contexte de réseau

Nos travaux de recherche nous permettent, à ce jour, de dégager quatre principes génériques favorisant le maillage de savoirs stratégiques et l’apprentissage collectif en contexte de réseau vertical (voir le schéma 2). Les prochaines lignes sont consacrées à une présentation synthèse de ces leviers d’apprentissage.

Levier I : l’apprentissage qualifiant, la compétitivité individuelle et la recherche d’excellence

L’échange de savoirs stratégiques inter- firmes et le partage dynamique de cette information en collectifs d’apprentissage supposent d’abord et avant tout que chacun des partenaires soit porteur d’une capacité minimale d’entrer en relation synergique d’amélioration continue et d’innovation avec les autres membres du réseau et avec les experts en développement de la firme-pivot.

La confiance réseau se construit d’abord sur une perception mutuelle que l’autre peut contribuer, par la qualité de ses compétences distinctives, au développement d’un projet collectif (Kanter, 1992). Par exemple, l’ingénierie simultanée, qui est une approche de gestion manufacturière visant à développer conjointement un nouveau produit ou un procédé, ne pourrait être efficace sans cette forme de confiance entre les partenaires.

L’opérationnalisation de ce principe passe par une stratégie de «mise à niveau» de la capacité individuelle de chacun des membres d’un réseau à entrer en intercommunication avec les autres membres du réseau. Dans notre cas, la stratégie retenue repose sur le concept de la production à valeur ajoutée (PVA). Le but recherché par ce type d’intervention est d’amener les équipes de direction à tracer un bilan de leur mode de fonctionnement, d’apprécier la pertinence des pistes d’amélioration proposées, d’en démarrer l’implantation et d’en faire le suivi.

Plus spécifiquement, ce type d’intervention vise deux objectifs : favoriser l’amélioration continue de l’entreprise et lui permettre également de satisfaire les conditions pour entrer en relation synergique avec les autres firmes du réseau (ex. : amélioration de l’avoir intellectuel de l’équipe de gestion, mise en place d’une nouvelle approche de gestion manufacturière).

Selon nos travaux, l’atteinte de ces deux objectifs est rendue possible si le programme de recherche d’excellence possède notamment les caractéristiques suivantes :

  • une démarche d’analyse en profondeur;
  • une démarche d’analyse qui aborde la firme comprise comme un système;
  • des critères de caractérisation de type factuel et comportemental;
  • une organisation en préséance des projets d’amélioration.

Pour favoriser l’émergence de comportements orientés vers la recherche d’excellence, il apparaît souhaitable de choisir une stratégie de caractérisation en profondeur. Pourquoi? Les routines comportementales des décideurs et autres acteurs organisationnels, étant le fruit d’un long processus d’acculturation, sont fortement ancrées et la plupart du temps inconscientes. Elles sont donc programmées comme des réflexes. Pour changer de telles routines, il faut provoquer une dissonance cognitive importante qui consiste d’abord à placer les gens devant des faits bien documentés et qui couvrent toutes les facettes de l’entreprise.

Les taux d’échec sont importants dans le domaine des stratégies de recherche d’excellence (ex. : réingénierie des processus, qualité totale, innovation technologique). Une des explications principales réside dans le fait que les approches ont tendance à être unidimensionnelles (Julien, 1994b; Jacob et Ducharme, 1995). Pour favoriser la recherche d’excellence, le schéma intégrateur de caractérisation de la PVA que nous avons développé se veut intégré et systémique. Il est composé de dimensions à la fois organisationnelle et opérationnelle, interne et externe1.


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Ces dimensions sont opérationnalisées sous la forme d’une grille de caractérisation. Contrairement à plusieurs échelles de mesure qui utilisent des échelles de type ordinal (échelle perceptuelle), nous avons opté pour des échelles factuelles, indicatrices des comportements opérationnels et organisationnels de la firme. En plus d’avoir un excellent pouvoir de caractérisation, cette forme d’échelle facilite énormément l’apprentissage des comportements souhaités au sein des firmes en vue de l’amélioration continue en matière de qualité, de réduction de coûts et d’innovation.

Enfin, et toujours dans une perspective d’apprentissage qualifiant, il apparaît souhaitable d’opter pour une présentation systémique des projets d’amélioration à l’aide de la technique du diagramme de préséance. Cette technique d’apprentissage permet aux décideurs de visualiser les interrelations entre les différents projets d’amélioration et de s’assurer que les premiers projets mis de l’avant seront les bons et que, conséquemment, des succès seront obtenus à court terme. Ce dernier facteur est cri- tique dans l’apprentissage de nouveaux comportements d’entreprise, surtout lorsqu’il s’agit de projets d’amélioration technologique dont les taux d’échec sont généralement très élevés.

Ce qu’il faut retenir : le maillage des savoirs stratégiques et l’apprentissage collectif passe par la capacité individuelle des firmes partenaires à entrer en relation synergique avec les autres; la mise en place d’un programme de recherche d’excellence s’avère une bonne piste de travail, que ce soit la PVA, l’approche qualité totale ou tout autre programme de recherche d’excellence de classe mondiale; dans le but de provoquer l’ouverture nécessaire au change- ment, de tels programmes doivent s’appuyer sur des analyses factuelles en profondeur.

Levier II : l’information structurante et la veille stratégique

En plus de l’optimisation des compétences distinctives, l’apprentissage collectif en contexte de réseau exige également que chaque entreprise ait comme objectif le repérage de toute nouvelle information stratégique. Cette information permet à la firme d’une part, de poursuivre son développement et d’autre part, d’alimenter en nouveaux savoirs stratégiques les collectifs d’apprentissage auxquels elle participe (Lesca et Caron, 1995). Chaque firme membre d’un réseau doit donc apprendre aussi à toujours être un pas en avant d’elle-même en matière d’information.

Mais de quelle information parlons- nous? On peut distinguer ici les informations courantes, que tous connaissent et comprennent facilement, de celles dites structurantes et riches, pouvant entraîner des innovations de rupture (Julien et Jacob, 1997). Parmi ces dernières, on peut distinguer les informations dites compétitives, telles de nouveaux concepts en gestion mais disponibles à tous (ex. : la réingénierie des processus) et celles de type précompétitif, c’est-à-dire des informations qui sont en gestation ou à un stade expérimental et que l’on retrouve, par exemple, dans un centre de recherche (ex. : les travaux portant sur les cellules de travail virtuelles) ou par des liens spécifiques avec des antennes de veille avancées. L’information structurante la plus intéressante est de type précompétitif.

C’est celle qui permet aux firmes de se distinguer le plus des autres, tant sur le plan de l’innovation de procédé qu’en matière de produits-services. Les informations pré-compétitives les plus riches sont celles qui sont les plus récentes, les plus uniques. Elles sont le plus souvent implicites ou tacites, d’où l’importance de développer des échanges personnalisés avec des antennes de veille.

Ainsi, la synergie d’un réseau sera fonction de la capacité de chacun des partenaires à repérer et à partager l’information structurante compétitive mais, et surtout, l’information structurante précompétitive. Elle résidera également dans la capacité des firmes à transformer cette information structurante en innovation dans le cadre de collectifs d’apprentissage intra et inter-firmes.

Le concept de veille stratégique permet d’opérationnaliser cette idée d’un avoir intellectuel collectif qui s’enrichit continuellement d’information structurante à caractère anticipatif. À la suite de travaux portant sur le thème de la technologie et de la compétitivité, il a été clairement démontré que la maîtrise de l’information structurante technologique se présente de plus en plus comme un facteur clé de la compétitivité des PME (Julien et al., 1993).

Parmi les conclusions de ces mêmes travaux sur l’efficacité du transfert de l’information scientifique et technologique aux PME, on insiste sur le dynamisme même des PME (avant tout de leur direction), de leur capacité à rechercher et à utiliser l’information scientifique et technologique, en particulier par la veille technologique. C’est donc en relation avec cette perspective d’ensemble que le concept de veille stratégique est retenu comme un des volets importants pour le développement d’un réseau synergique d’entreprises.

On peut alors le définir comme un processus organisationnel structuré de balisage (activités de collecte) de l’information structurante (ex. : produits, procédés, matériaux) en vue de transformer (activités d’analyse et de diffusion interne) cette information en application stratégique pour la firme elle-même et en relation avec les autres partenaires du réseau. La mise en œuvre d’une fonction veille stratégique en contexte de réseau s’appuie alors sur des variables de contenu, c’est-à-dire l’activité de veille proprement dite, et sur des variables d’influence, soit la caractérisation du contexte organisationnel à l’intérieur duquel elle se déploie2.

En s’appuyant sur un cadre de référence de cette nature, nous avons mené une première étude auprès de 324 PME en vue de dégager une première configuration des systèmes de veille (Julien et al., 1997). Le recours à des analyses typologiques a permis de faire ressortir trois regroupements distincts se distribuant sur un continuum qui mesurerait l’état de développement d’un système de veille stratégique. Chacun des membres de notre réseau a par la suite été positionné sur ce continuum en vue de supporter, au cas par cas, la mise en place d’une approche personnalisée de veille stratégique.

Ce qu’il faut retenir : plus les membres d’un réseau sont en mesure de repérer et de traiter l’information précompétitive propre à leurs compétences clés au moyen d’une approche de veille stratégique, plus l’apprentissage collectif en réseau sera continu et à valeur ajoutée.

Levier III : l’information circulante, le maillage et l’échange de données informatisé

Le développement d’un réseau synergique d’entreprises réside également dans la qualité de l’échange des savoirs stratégiques et de l’information structurante entre les membres d’un réseau. L’échange réciproque d’information est fondamental dans l’établissement d’un réseau d’apprentissage collectif. Cela ne veut pas dire cependant que chaque membre du réseau doit fournir toute l’information sur ses savoirs stratégiques en vue de projets conjoints d’amélioration et d’innovation de produits et de procédés. Le danger d’un échange complet est que, dans des périodes plus difficiles, le ou les partenaires ayant profité des innovations d’une firme partenaire, la laisse tomber, manifestant ainsi un comportement opportuniste.

L’information doit plutôt être «gagée», c’est-à-dire conditionnelle à un retour d’information et à un certain contrôle qui permet de préserver des avantages en matière de savoirs stratégiques et de capacités d’apprentissage (Julien, 1994a). Deux éléments apparaissent ici importants : l’établissement d’une relation de confiance mutuelle entre les partenaires et l’échange de données informatisé (EDI).

En contexte de réseau vertical, nous faisons face très souvent à des groupes d’acteurs qui ont appris historiquement à développer des relations d’affaires basées sur le «bluff» systématique. À ces mêmes personnes, nous demandons dorénavant une plus grande transparence sur le plan de l’information stratégique. Il apparaît constamment dans les études sur les alliances stratégiques et les partenariats que l’établissement d’un climat de confiance et l’implication des décideurs sont des éléments essentiels favorisant l’échange d’information «gagée».

Sur la base de ce constat, l’approche du maillage informel entre décideurs apparaît fondamentale. Ce maillage favorise un type d’apprentissage caractéristique de l’organisation apprenante, soit l’apprentissage de groupe. En contexte de réseau, cet apprentissage vise à regrouper dans un même lieu et de manière régulière les décideurs des différentes firmes partenaires, quelquefois concurrentes, en vue de partager et d’enrichir la compréhension de chacun concernant les enjeux, les concepts, les technologies et les pratiques de gestion sous-jacents à l’approche réseau.

Plusieurs types d’activités peuvent contribuer à l’émergence d’un contexte d’apprentissage de groupe. Ce sont par exemple : des colloques, à un rythme de deux par année et ayant pour objectif d’approfondir des concepts de fond (ex. : concept de réseau, d’innovation), des forums de discussions, selon les besoins, cherchant à trouver des solutions à des problématiques réseau (ex. : le développement d’une entente long terme, les prémisses à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie manufacturière en réseau), des séminaires de perfectionnement visant la maîtrise de compétences techniques et de gestion favorisant la mise en réseau (ex. : ingénierie simultanée, implication des ressources humaines).

Nos observations auprès de notre réseau nous indiquent clairement que ces types d’activités représentent un excellent moyen de maillage et de développement de la confiance mutuelle entre décideurs. Cet apprentissage de groupe se fait cependant graduellement. Rappelons enfin que, trop souvent, l’on a tendance à sous-estimer cette dimension relationnelle au profit des dimensions économique, légale et technique dans la mise en œuvre d’un réseau que l’on veut synergique.

L’échange de données informatisé (EDI) s’avère par ailleurs une technologie facilitant l’ensemble des orientations présentées ci-avant en matière d’échange d’information. L’EDI peut être défini comme une application des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) permettant à des partenaires d’affaires d’effectuer des transactions sous forme électronique, d’ordinateur à ordinateur.

On comprendra ici qu’en contexte de réseau synergique, que ces transactions ne sont pas strictement de nature administrative. Elles touchent également les transactions d’informations stratégiques. Dans ce sens, l’EDI joue un rôle d’accélérateur de l’échange d’information dans le processus de synergie créatrice interfirmes. D’ailleurs les avantages stratégiques de ce type de technologie de réseautage ont été largement démontrés (Baile, 1995; Salvador Valles et van Wunnick, 1995).

C’est donc à la suite de ces nombreux travaux empiriques sur les avantages que peuvent tirer les firmes de l’échange de données informatisé que l’on peut retenir l’EDI comme une technologie porteuse de circulation dynamique de l’information en contexte de réseau. Notre programme de recherche vise donc, à ce niveau, à développer une grille d’évaluation visant à assister les décideurs des firmes dans les différentes dimensions du processus décisionnel relié à l’adoption de l’EDI, soit l’implantation, la formation, le contrôle et l’intégration. Pour chacune de ces dimensions, il s’agit de déterminer les éléments organisationnels, informationnels et stratégiques ainsi que les éléments relatifs à l’environnement externe de la firme susceptibles de faire ressortir les forces et faiblesses de celle-ci face à l’EDI en contexte réseau3.

L’approche préconisée ici est similaire à celle présentée dans le cas du levier traitant de la compétitivité individuelle : fournir un portrait précis de la firme permettant au décideur et à son équipe d’enclencher un processus d’apprentissage à cet effet.

Ce qu’il faut retenir : en matière de circulation et d’accélération de l’information au sein d’un réseau, le réflexe habituel est de penser en termes techno- logiques; or la qualité de l’information stratégique circulant électroniquement, soit par EDI ou par d’autres technologies trans-organisationnelles (ex. : le commerce électronique et l’Internet) est d’abord fonction du niveau de confiance mutuelle entre décideurs associés dans un même réseau.

Levier IV : la concurrence/coopération, l’apprentissage continu et la rétroaction systématique

La notion de réseau, pour certains, s’apparente à la notion de coopération garantie. Un réseau nécessite plutôt que chacune des firmes puisse constamment démontrer sa capacité d’être concurrentielle dans son secteur industriel ou son domaine de services. Un réseau fondé sur des liens de dépendance trop grands serait plutôt voué à l’échec. Dans une perspective réseau, la coopération ne signifie pas la fin de la concurrence. Il faut plutôt chercher à maintenir le besoin d’être concurrentiel de façon à favoriser la recherche systématique d’une plus grande compétitivité et de meilleures capacités d’apprentissage collectif dans tout le réseau.

Dans l’optique qu’une firme doit demeurer concurrentielle pour continuer à coopérer, soit l’importance de l’apprentissage continu, nos travaux de recherche portent actuellement sur le développe- ment de deux systèmes de rétroaction, l’un interne et l’autre externe, qui permettront à chacune des firmes membres d’un réseau de situer leur compétitivité par rapport à différents univers : la firme-pivot, les autres firmes du réseau, le secteur industriel, des groupes témoins de firmes innovantes selon différentes catégorisations (ex : gestion manufacturière, gestion financière, gestion des ressources humaines, etc.) et autres.

Le but de ces approches de rétroaction est de faciliter la mise en œuvre de démarches d’apprentissage continu et d’autoformation auprès des firmes membres d’un réseau.

Ce qu’il faut retenir : les firmes organisées en réseau ont tendance à développer une forme de bien-être inconscient dû au fait que l’idée de la coopération semble dominer l’idée de la concurrence; or, pour qu’un apprentissage collectif soit dynamique, ces deux idées doivent cohabiter sous l’angle de la concurrence/coopération, l’une étant la condition de l’autre; dans cette perspective, la mise en œuvre d’une approche de rétroaction interne et externe apparaît essentielle.

En guise de conclusion

Suivant les perspectives de l’apprentissage collectif et de l’entreprise réseau, les leviers de la compétitivité individuelle et de l’apprentissage qualifiant, de l’information structurante et de l’information circulante et enfin, de la concurrence / coopération et de l’apprentissage continu apparaissent, selon nos observations de recherche-action, une base solide favorisant l’apprentissage collectif en contexte de réseau.

Un phénomène d’apprentissage organisationnel peut donc être observé aujourd’hui au sein du réseau vertical mis en place dans le cadre des travaux de la Chaire Bombardier en gestion du changement technologique. Il s’exprime notamment à travers la reconfiguration des relations donneur d’ordres/sous-traitants en matière de sous-traitance d’intelligence, le rôle des sous-traitants dans la chaîne de valeur, les projets conjoints d’amélioration de la productivité et de développement de produits et la création d’alliances stratégiques entre sous-traitants eux-mêmes constituant des sous-réseaux dynamiques de production.


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De l’avis des membres du réseau, représentant autant les sous-traitants que la firme-pivot, ces nouvelles formes de relation ont conduit à des innovations diffuses, c’est-à-dire des innovations fondées sur un savoir stratégique nouveau obtenu par la confrontation des savoirs stratégiques distinctifs des firmes membres du réseau. Il s’agit de la concrétisation du vieil adage qui dit que 1 + 1 = 3.

Dans une économie en évolution, la maîtrise de l’information représente la base de la compétitivité des entreprises. Compte tenu du double phénomène d’accélération de l’information stratégique et de son obsolescence rapide, il est de plus en plus difficile pour une firme d’agir seule face à son environnement. La stratégie réseau peut donc devenir une stratégie de gestion de l’incertitude environnementale et de synergie créatrice.

Cette forme de synergie, issue de l’apprentissage collectif, provient de l’échange d’informations qui transforme à la fois celui qui fournit l’information (en le forçant à s’ajuster à ce qu’il fournit) et celui qui la reçoit. Dans ce processus, l’information doit être légitimée (levier de la compétitivité individuelle), stratégique (levier de l’information structurante), échangée (levier de l’information circulante) et transformée continuellement (levier de la concurrence / coopération), ceci en vue d’atteindre un niveau de compétitivité de «classe mondiale» fondé sur la coopération interfirmes.


Notes

1 Le schéma intégrateur d’analyse PVA qui a été développé est composé de cinq sous-dimensions (ex. : gestion de la production) et 34 variables opérationnelles (ex. : minimisation des temps de production) d’une part, et de cinq sous-dimensions (ex. : management) et 19 variables organisationnelles (ex. : niveau de professionnalisation de l’équipe de direction) organisationnelles d’autre part (Gélinas et al., 1994).

2 Le cadre de référence que nous utilisons au sein de la Chaire Bombardier est basé sur les variables suivantes : les variables propres à la veille technologique soit les orientations stratégiques recherchées (innovation, productivité, adaptation aux changements, efficacité de la gestion stratégique), le domaine d’application (type d’information recherchée, sources, réseaux), la structure d’organisation (méthodes de collecte, fréquence, niveau de formalisation, implication du personnel, intégration à la gestion stratégique) et les variables d’influence, c’est-à-dire le profil de l’équipe de direction (expérience, niveau de professionnalisation, dynamisme entrepreneurial), les capacités de la firme (personnel technique, taille, complexité), les turbulences de l’environnement (niveau d’incertitude) et la présence de réseaux d’informations (disponibilité, accessibilité) (Julien et al., 1997).

3 En s’appuyant sur un cadre conceptuel articulé autour de quatre dimensions influençant le potentiel d’adoption de l’EDI, soit les pressions externes (ex. : environnement d’affaires, imposition), la prédisposition du contexte organisationnel (ex. : modes d’opération, sophistication du SIO), les perceptions à l’égard de l’EDI (ex. : complexité, coût, capacités de transaction) et les processus d’affaires (ex. : opérationnels, de gestion), nos résultats de recherche nous ont permis, dans un premier temps, de regrouper les membres du réseau en trois catégories : les entreprises adoptantes engagées, les entreprises adoptantes involontaires et les entreprises adoptantes tardives (Raymond et Renaud, 1995). Dans un deuxième temps, et avec le concours de la firme-pivot et du fournisseur en technologie EDI, cette caractérisation est utilisée pour effectuer un suivi individualisé des différentes étapes du processus décisionnel, permettant ainsi l’optimisation recherchée en regard de l’échange informatisé d’information stratégique (Raymond et Blili, 1997).

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